低調的何享健是一個“可怕”的順德人。他和23位居民們集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產組”，在此基礎上發(fā)展壯大的“美的”今年預計的銷售額將突破900億元。

　　數字并不能說明一切。但何享健的“可怕”就在于，當大多數中國人還不知道“民營企業(yè)”為何物時，他已經意識到企業(yè)要進行產權改革。這使美的成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并由此走上了一條現代企業(yè)之路。

　　何享健的“可怕”還在于，在九成民營企業(yè)都為家族性企業(yè)的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬。“一個都沒有。”何享健強調，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經理人，家族只是一個股東。

　　何享健的“可怕”更在于，一部三十年中國企業(yè)史中，多少企業(yè)起起落落，他卻“巋然不動”，帶著美的穩(wěn)健地走到今天。他說：“寧愿走慢一步兩步，也絕不能走錯半步。”

　　順勢起步：為鉆石牌風扇加工零配件

　　記者：在中國民營企業(yè)的發(fā)展中，順德模式曾經名動一時。我們注意到，順德很多企業(yè)都是從家電起步的，包括美的，從生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，到電機小配件、電扇，再到“白家電”巨頭。不約而同選擇家電，為什么？

　　何享?。褐饕蚴琼樀屡c港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會成為實實在在的大市場。另外，改革開放后，外商來中國來順德搞投資，搞合資的大部分也選擇家電行業(yè)。我們自己一開始給國有企業(yè)廣州鉆石牌風扇加工零配件，從家電起步，也符合當時的工業(yè)基礎。

　　我記得在1982年我們從澳門買回來一臺“鴻運扇”。這種學名為塑料轉頁扇的風扇當年國內還沒有，幾年后，鴻運扇就紅遍了全國，并且美的轉頁扇開始出口香港。1984年，我在日本考察時發(fā)現我們的生產設備工藝比較落后，就引進了高速沖床，這是中國第一臺高速沖床。其后我們不斷地引進設備，買產品回來進行仿造。

　　薪酬改革：保衛(wèi)科長工資高過公安局長

　　記者：美的是當年廣東省政府確定的全省首批8個內部股份制改造企業(yè)試點單位之一，而當時一些比美的規(guī)模大、名頭響的企業(yè)都觀望，為什么美的會主動提出產權改革？

　　何享?。寒敃r我本人有一個很清晰的概念：產權不清晰，企業(yè)很難按照市場行為、企業(yè)的方式去進行管理和發(fā)展。所以當時有一個愿望和目標，就是要使企業(yè)按市場的思維模式去管理經營，自己要把握企業(yè)的命運。股份制改造是個手段，可以通過這個手段來解決這個問題。其次，股份制改造后企業(yè)可以按照市場化的手段調動團隊和員工的積極性。其實，當時我理解也不深，但明確有一條，產權改革是向企業(yè)發(fā)展的正確的方向。

　　當時企業(yè)投資要通過審批，管理人員的薪酬標準要批準。我記得當時有一些關系到干部員工利益、個人調動的問題，動不動就有人寫信告狀，政府什么都加個意見，派人調查。一個員工工作調動，不滿意，寫信給鎮(zhèn)政府；工資不滿意，又寫信給鎮(zhèn)政府。我們北滘當時有個外資企業(yè)，該企業(yè)也是公有的，鎮(zhèn)政府也就什么都加意見，什么都派人調查。

　　記者：當時美的的薪酬狀況是怎樣的？

　　何享健：當時美的的薪酬并不足以很好地調動員工的積極性，更談不上留住人才。

　　因此，在1992年、1993年的時候我就計劃大幅度調整管理人員的工資，比原來提高50%到1倍。我去跟鎮(zhèn)黨委書記商量，遞了個方案給他。他很坦率說：不同意。理由是：這鎮(zhèn)里機關的拿多少錢，教書的拿多少錢，你一個保衛(wèi)科科長工資比我公安局局長的還高？絕對不可能！

　　我能理解他，但我也和他講道理。企業(yè)競爭需要留住人才，需要調動員工的積極性，需要有市場化的激勵機制，薪酬上調勢在必行。談話的結果當然是最后沒有結果，但我最后還是實施了。大概過了一年后，鎮(zhèn)黨委書記對我說，“還是你正確”。

　　2004年：規(guī)定“一年都不談新項目”

　　記者：30年來，當年很多與美的一同起步的企業(yè)，在改革和發(fā)展中都遇到了一些問題，美的一直保持穩(wěn)健的發(fā)展，到底有什么秘訣？

　　何享?。菏紫仁潜仨毎凑展芾?、經營企業(yè)的思維、思路去處理企業(yè)發(fā)展的問題。第二，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要把握好，定位之后不要三心二意。第三，企業(yè)應該敏感的關注外部環(huán)境的變化，根據每一個不同時期的外部環(huán)境變化調整企業(yè)內部組織體系，通過不斷的創(chuàng)新和改造令企業(yè)內部組織體系適應外部環(huán)境的變化，達到企業(yè)新的成長。第四，在每一個時期都要擁有最優(yōu)秀的團隊，這個團隊本身也不斷要提高，不斷學習、不斷調整。還有一點，就是利益機制要處理好。搞平均主義肯定不行，進行差異化分配是大勢所趨，但差異化分配處理不好也容易導致矛盾和內訌。在這一點上我不說自己有一百分，但我非常重視，并且處理得還可以。

　　另外，要處理好集權與分權，這也是非常復雜微妙的。最后從戰(zhàn)略上，要警惕產業(yè)多元化，產品多元化都不容易，產業(yè)多元化就更加難了。

　　記者：很多中國企業(yè)都掉入了多元化陷阱之中，當時美的也受到過誘惑吧？

　　何享?。?004年我們經營狀況比較好，往往經營狀況好管理層包括自己就會有一些飄飄然。幸運的是我們很快就冷靜下來，預感到要出問題，所以在談的十個八個項目最后全部都取消，并在企業(yè)內部提出：“一年都不準談新項目。”寧愿走慢一兩步，不能走錯半步。

　　當時資金不足、資源不足、管理能力不行，影響到家電主營產業(yè)，這就要出問題了。所以當時要求不管前期投入多少都要全部停下來。我們要實實在在把家電產業(yè)做好。冷靜地發(fā)展、瀟灑地發(fā)展。(笑)

　　記者：最近海爾進入房地產業(yè)，這一舉措被一些專家稱為“不專心”，美的也有房地產業(yè)吧？

　　何享健：我們前幾年才進入房地產業(yè)，一年也就七八個億，在本地順德收購的。我們并沒有把房地產作為主營，不是作為重點發(fā)展，只是充分調動自己的資源優(yōu)勢。原則是從資源投入等方面都不能影響家電主業(yè)。在這個前提下，房地產業(yè)能做多少就做多少。這是十多年前就定下的戰(zhàn)略。

　　國際化：拳頭產品要穩(wěn)居世界前五

　　記者：根據美的2008年~2010年戰(zhàn)略規(guī)劃，美的的目標是實現不含稅銷售收入1200億元、主導產品居于全球領先地位、全球前五位的具有國際競爭力的世界級白電類電器制造企業(yè)集團，沖擊世界500強。

　　對于“500強”，您怎么看？

　　何享?。褐挥懈啻笃髽I(yè)進入世界500強，才能體現出在世界經濟中的地位。大企業(yè)是一個國家國力的表現。美國如果沒有這么多大企業(yè)，哪有這么威水。中國應該有更多的企業(yè)進入世界500強，但我們需要有更多競爭性的產業(yè)，非壟斷的企業(yè)更多進入世界500強。僅僅有壟斷企業(yè)和國有企業(yè)，不能全面代表中國市場經濟發(fā)展的亮點。

　　美的國際化戰(zhàn)略可以說是發(fā)展到一定階段的必由之路，企業(yè)要尋找全球一體化的市場空間，市場全球化、產品全球化、生產制造也要全球化、品牌要全球化，人才也要全球化。我們是按照美的發(fā)展的實際，一步步國際化、全球化。2006年，美的第一個境外投資建廠項目在越南平陽省新加坡工業(yè)園奠基，現在我們將繼續(xù)投入第三期建設。美的會繼續(xù)加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，嘗試建立生產基地，不排除考慮在海外收購符合我們條件的、風險不大的當地企業(yè)。

　　“三權分立”管理層沒有一個是我的親屬

　　在家里，何享健不準家人談公司的事，他的兒子沒在公司任職，而太太作為當年23個創(chuàng)業(yè)者之一，1993年被他勸退時還只是一個倉庫管理員。他多次強調，美的集團最后的CEO都會是職業(yè)經理人，家族只是一個股東。

　　記者：中國的民營企業(yè)九成都是家族企業(yè)，所以美的“三權分立”的企業(yè)管理模式真的很讓人驚異，您是怎么考慮的？

　　何享健：美的堅決不搞家族企業(yè)，通過所有權、經營權和監(jiān)督權三權分立來實現規(guī)范治理。我的家人現在全部沒進美的管理層，在管理層里面是看不到我的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，而是靠團隊。

　　我最關注的是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務結構，企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的生命所在。我也關注企業(yè)的團隊狀態(tài)和團隊能力，保證每一個時期都擁有最優(yōu)秀的團隊，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。資產質量，財務指標，包括毛利率、凈利潤、股東回報都是我每時每刻關注的事情。每天早上10時，我第一時間就看報表，現金流、應收賬款、庫存、未收賬款，是不是有超支，為什么？哪一個單位是超支的等等。

　　我喜歡出國，喜歡多聽多看多想。十天二十天，我不帶手機也可以。企業(yè)運作靠團隊，我現在沒有什么不放心的。因為“美的”一直以來不是靠個人的權威命令，而是靠制度流程和團隊，他們不用等我命令去干事。“美的”也不存在誰接班的問題，誰有能力誰坐這個位置。

　　何享健

　　高級經濟師，廣東美的集團董事局主席。1992年毅然推動美的進行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司；1997年推動事業(yè)部制改造，為集團“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了堅實的基礎；1999年在全集團范圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業(yè)形成“命運共同體”；2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善現代企業(yè)制度。