“胡總，廠房鑰匙找不到了，你看剛進的一批貨存放哪里？”這是筆者在服務(wù)某酒企時，令筆者頗感差異的一個畫面，這么小的一件事也要找企業(yè)老總解決，這企業(yè)老總當(dāng)?shù)氖遣皇翘哿它c。筆者隨后和胡總開玩笑說，胡總您現(xiàn)在可是“時時在救火”啊，我得給您再加個水槍。

　　其實像胡總這樣的中小企業(yè)家，由于企業(yè)是自己一手養(yǎng)大的，因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板如果不懂得放權(quán)，勢必會出現(xiàn)“老板太累，員工無所適從”的局面，那么遇到這種情況的時候，我們又該如何解決呢？

　　凡事：事必躬親，越俎代庖

　　很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡大事小事一起抓，凡事要求過多、要求過細、要求過高、要求過急，而員工一旦做不好，或者不能完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)便會沖到前線，一攬子全包，而造成不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代庖，不該管的小事，事必躬親，長此以往，就會形成領(lǐng)導(dǎo)太累，員工不敢承擔(dān)責(zé)任、主次不分、無所事事的局面，而這種“越權(quán)”現(xiàn)象，不僅會影響到員工的正常工作，不利于員工自身能力的提高，同時也會使領(lǐng)導(dǎo)一直局限于日常的瑣碎工作之中，不能集中精力把控好企業(yè)戰(zhàn)略和方向性的決策。

　　而作為領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)在與決策定事，所以，應(yīng)把精力和注意力放在大方向、大思路、大原則的思考和決策上；而不應(yīng)陷在相對具體的事物之中。在具體問題和具體事情上，要相信下屬的能力，切不可隨意的“靠前指揮”、“親歷親為”。

　　尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書中，曾說過這樣的話：“領(lǐng)導(dǎo)人在安排使用精力上必須記住一個壓到一切的目標：干大事。他只有干大事才能青史留名。他可以爭取平均分，成為一般的人。如果他過于花功夫想把什么事都干好，他就不能把真正重要的事干的非常出色，就不會超群出眾。要成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，必須集中精力處理重大決定。”而書中大概所講的就是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要抓好大事，雖然小事和大事有所關(guān)聯(lián)，但并未所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)去做，也并不是所有的事情領(lǐng)導(dǎo)都能夠做好，因此要“術(shù)業(yè)有專攻“，領(lǐng)導(dǎo)要善于引導(dǎo)員工正確的去做事，而領(lǐng)導(dǎo)則要把控的好去做正確的事。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)懂得適時的放權(quán)，對于日常的小事堅持讓員工做主，就會避免員工因為小事而要經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)請示所造成的領(lǐng)導(dǎo)不能放權(quán)的局面，也就不會出現(xiàn)開頭的那一幕。

　　下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智

　　不僅要善于放權(quán)，同時還要善于用人。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者能做到這些，那么既是一個領(lǐng)導(dǎo)者成熟的表現(xiàn)，同時也是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的基礎(chǔ)和條件。

　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，既是一個優(yōu)秀的管理者，還是一個具有明確戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)者。因此既要選好正確的人，還要決定好正確的事，同時要創(chuàng)造正確的條件，來確保戰(zhàn)略和決策有效的實施。而要做好這一點，就是在戰(zhàn)略方向明確之后，選用正確的人，去做好正確的事。而“物以盡其才，人以盡其用”說的就是這個。

　　但是往往在執(zhí)行的過程中，領(lǐng)導(dǎo)不懂得如何合理的去分權(quán)和放權(quán)。經(jīng)常會對于不同信任程度、不同能力、不同崗位、不同背景的員工，而采取相同的做法。不敢放權(quán)，其唯一的問題依舊是人的問題，首先是基于對被分權(quán)人的能力和信任的問題。而往往在家族式的企業(yè)，這種現(xiàn)象更加明顯，雖然對于員工授予了很多的權(quán)限，被分權(quán)人往往也是躊躇滿志，但是工作一段時間后，就會出現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)給與自己授權(quán)的不夠，而無法去執(zhí)行好自己的規(guī)劃或者戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者不能很好的去放權(quán)，往往是基于對自己辛辛苦苦打拼出事業(yè)的擔(dān)憂，也或是由于家族氛圍很濃，領(lǐng)導(dǎo)雖然授予了很多權(quán)限，都是往往基于各種內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系而得不到很好的執(zhí)行，在這種情況下，很多員工會選擇離開。而這些因素歸結(jié)于我們的領(lǐng)導(dǎo)者從根本不能去認同和信任員工。

　　而作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

　　放權(quán)也是風(fēng)險的釋放

　　做為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，既要做好放權(quán)工作本身，同時還要幫助下屬樹立信心，勇于承擔(dān)。很多領(lǐng)導(dǎo)者不敢放權(quán)，因為擔(dān)心自己的權(quán)威被“扁平”?？v使這樣，很多領(lǐng)導(dǎo)即便擁有很高的權(quán)力，但是由于工作不能很好的分配給下屬，擔(dān)心一分、以放就亂，往往當(dāng)面臨復(fù)雜的問題或者當(dāng)超出個人能力范疇時，就不能保證企業(yè)工作的正常進展，而在這個時候，則往往借助于外腦去幫助企業(yè)完成定向的擴張。每當(dāng)筆者接觸這樣類型的企業(yè)，往往告誡領(lǐng)導(dǎo)者，放權(quán)本身雖然提高企業(yè)本身的風(fēng)險，但同時也是企業(yè)風(fēng)險的一種釋放。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，但更要善于釋放風(fēng)險，讓更多的人去幫助企業(yè)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者認為放權(quán)本身并沒有錯，但往往缺乏合適的人才去承擔(dān)權(quán)力，而當(dāng)很多人才降臨企業(yè)的時候，領(lǐng)導(dǎo)卻又擔(dān)心這些人員靠不住，有一天會吞噬了自己手中的權(quán)威，實際中并不是這樣，當(dāng)人才到來的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)者唯有吸納了這些人才，敢于去放權(quán)，去引導(dǎo)更多的人承擔(dān)企業(yè)更多的責(zé)任，讓更多的人去幫助企業(yè)承擔(dān)更多的風(fēng)險，你只要做好一名船長，堅定好正確的方向，將沿途的風(fēng)險降低到最小就足矣了。

　　“救火”本身并沒有錯，如果我們能夠讓更多的消防員去參與其中，是否能夠更快的把火熄滅呢？