在紅孩子以低價吸引消費者的背后，是其目錄＋網(wǎng)站的獨特營銷方式，以及依靠這種方式建立起來的銷售渠道在發(fā)揮作用。透過紅孩子你可以再次看到，控制渠道對于中國的零售商們有多么重要。

　　4000平米的庫房，比起當年的250平米，已經(jīng)是大了10幾倍?？蓭旆拷?jīng)理李宏如說，這個庫房還是太小，很快他們就要搬到更大的地方去，“至少10000平米。”

　　不斷擴張的庫房面積，很能體現(xiàn)庫房的主人——紅孩子信息技術有限公司這幾年的發(fā)展路徑。

　　2004年6月創(chuàng)建的紅孩子，當年的辦公地點是北京城西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平米，一樓做倉庫，二樓是客服，請了6個配送員，所有人加起來也就20來個。”紅孩子CEO徐沛欣并不諱言當時的不成規(guī)模。因為他已經(jīng)有了足夠的底氣，現(xiàn)在的紅孩子在全國已經(jīng)擁有了9家分公司，800名員工，活躍會員45萬人，最高日銷售量180萬元。

　　很多人會用“高速”來形容紅孩子的擴張速度，徐沛欣自己也同意這種“高速”的說法，甚至在去年年底的公司大會上，把“家庭采購高速公路”作為了紅孩子新的定位。

　　而不管是紅孩子發(fā)展速度的“高速”，還是他們正在建的“家庭采購高速公路”的“高速”，“其實都是源于一本目錄。”徐沛欣喜歡用簡明扼要的方式概括問題。

　　一本目錄

　　在北京紅孩子的辦公樓二層，有一個辦公室里幾乎沒有什么人在辦公，品牌推廣部經(jīng)理萬瑩說，這里是紅孩子的編輯部，編輯們昨晚加班趕著出書，今天很多人都倒休了。

　　熬夜出刊，這樣的工作流程到真有些媒體的感覺。萬瑩口中的“書”就是紅孩子的商品目錄，現(xiàn)在紅孩子每個季度都要更新自己的目錄冊，2萬多種商品根據(jù)消費對象的不同分別編輯了4本不同的目錄，《紅孩子》是專門的母嬰產(chǎn)品目錄、《時尚紅妝》是化妝品目錄，《健康生活館》是健康產(chǎn)品目錄，《生活時尚》是家居用品目錄，《紅盒子》是禮品目錄。4本目錄加起來一共有四百多頁。“工作量很大，我們有專門的文字、圖片編輯，還有排版人員，整個編輯部有20多人。”萬瑩說。而經(jīng)這些編輯之手完成的目錄會很快發(fā)放給全國各地的會員，據(jù)說這個數(shù)字已經(jīng)達到了52萬本。

　　對于自己的目錄徐沛欣還有很多設想，這位《喬家大院》的制片人，對于媒體并不陌生，在他的構想中，紅孩子的目錄應該起到媒體的作用，除了現(xiàn)在的商品展示外，還應該增加更多的內容信息，“比如這本《時尚紅妝》，就可以加一些內容教大家如何化妝，我們準備每一期介紹一種臉型的化妝技巧。這樣為客戶提供的服務會更多。”

　　相比創(chuàng)建時只有70幾頁，2千多種商品的那本目錄，現(xiàn)在的紅孩子目錄已經(jīng)是頗具規(guī)模了，可徐沛欣并不滿意，“比起歐圖(OTTO)還差得遠，在歐洲幾乎人手一份歐圖目錄，上面有4萬多種商品，從鞋子到家具無所不有。”

　　徐沛欣所說的歐圖，是世界上最大的目錄郵購公司，總部位于德國，1949年成立時，主要通過目錄和電話銷售，在它的第一本產(chǎn)品目錄中只有28雙鞋子，到了1956年開始有了第一本綜合目錄，1995年后進入互聯(lián)網(wǎng)領域，開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。

　　一直在向歐圖學習的紅孩子，也同樣把自己定位在目錄銷售商上，“目錄是我們的根本，它其實就是我們的虛擬店面。”

　　無需負擔店面租金是目錄銷售的一大優(yōu)勢，加上直接從廠家進貨，省去了多余的中間環(huán)節(jié)，可以大大降低商品成本，這就使得便宜成為了目錄銷售的主要特點，而紅孩子所作的只是將這一特點發(fā)揮至極致，徐沛欣很干脆地承認，更便宜的價格是他們獲得市場的關鍵。“自從紅孩子進入這個市場后，供貨商的毛利率從百分之二十降到了百分之十幾。”

　　現(xiàn)在已經(jīng)有了一定規(guī)模的紅孩子在與供貨商議價時，當然有了更多的話語權，可在創(chuàng)建之初，要想降低價格并不是說說這么容易的。由于紅孩子的低價打破了市場均衡，很多廠家對紅孩子進行了封殺，不給其供貨，強迫其調高價格，再加上規(guī)模太小，難以攤薄成本，公司出現(xiàn)了虧損。

　　不過紅孩子始終相信“低成本是零售業(yè)的根本”，徐沛欣用一句“對客戶一定要厚道”堅持低價路線。“我們要求所有商品都從廠家直接進貨，把中間成本降至最低；在物流配送上，實現(xiàn)一站式配送，縮短商品的庫存時間，用最短的時間給供貨商結款；還定期給供貨商提供第一手的消費者分析報告，幫助他們進行市場調研。這些工作，幫助我們在進貨時拿到了更便宜的價格。”徐沛欣解釋著紅孩子能夠低價的原因。除此之外，紅孩子還作出了北京市場五環(huán)之內免費送貨的承諾。

　　低價和增值服務很快幫助紅孩子占領了市場，雖然在這個市場上，之前已經(jīng)有了發(fā)展不錯的麗家寶貝和樂友，他們也是通過目錄來進行母嬰用品銷售的公司，不同的是，2003年建立的麗家寶貝采取的是店面加目錄，1999年成立的樂友是網(wǎng)站加目錄，而且是以網(wǎng)站為主，紅孩子則是目錄加網(wǎng)站，以目錄為根本，“我們是先有目錄后建網(wǎng)站的。”徐沛欣說。

　　不過僅有這些模式上的差異，并不足以支撐一個企業(yè)的發(fā)展。紅孩子的人經(jīng)常說的是，能做到現(xiàn)在的規(guī)模，就是因為他們比別人更勤奮，“比別人多想，比別人多干。”

　　四人團隊

　　據(jù)說，北極光的鄧峰和NEA的朱敏只用了很短的時間就做出了向紅孩子投資1000萬美元的決定，促使他們的，一方面是對中國零售服務市場的看好，另一方面就是對紅孩子團隊的信任。“與我們的核心團隊成員見面后，北極光和NEA馬上就決定和我們簽約了。”徐沛欣說。

　　紅孩子的核心管理團隊由四人組成，分別是：徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽，離編輯部不遠就是他們的大辦公室，空間很大，沒辦法，有四個人要在這里辦公。

　　公司的幾個最高層領導共用一個辦公室，現(xiàn)在已經(jīng)很少有公司會這樣做了，除非是創(chuàng)業(yè)之初為了節(jié)省經(jīng)費，可已經(jīng)獲得兩輪融資，并實現(xiàn)了盈利的紅孩子顯然不是這種情況。“這樣設計辦公室是有想法的，當然不是為了節(jié)省空間，公司的幾個副總和總監(jiān)都有自己獨立的辦公室，因為他們的工作需要這樣，而幾位高層分管公司的不同工作，一起辦公可以使管理更加公開透明，各個環(huán)節(jié)的溝通也更加方便。公司的核心團隊配合默契了，整個公司也就能協(xié)同作戰(zhàn)。”萬瑩介紹說。

　　而徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊據(jù)有的協(xié)同作戰(zhàn)能力，是風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。

　　徐沛欣說對于他們四個人有個形象的比喻，好比四個人在開同一輛車，徐沛欣是管方向盤的，李陽負責踩油門，楊濤會管好剎車，馬建陽則負責操作系統(tǒng)。這樣的比喻是根據(jù)他們幾個的不同性格和特點得出來的：李陽樂觀，具有開拓性，分管公司的產(chǎn)品事業(yè)部；楊濤謹慎，常常把問題都預想清楚，分管客服；馬建陽穩(wěn)重，做事踏實，分管新事業(yè)部的拓展；徐沛欣是個理想主義者，主要負責為公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　這性格各異的四個人是認識多年的老朋友了，其中的徐沛新、李陽和楊濤是2004年6月紅孩子初創(chuàng)時的投資人，“那時我們三個再加上郭濤，一共就投了1百多萬的啟動資金。”徐沛欣說。

　　當年創(chuàng)業(yè)時，除了楊濤，其他三個人的小孩都是0-3歲，“妻子要照顧孩子，買各種嬰兒用品的任務就都落在了我們身上，經(jīng)常是為了買齊東西，要跑三、四個地方，那時幾乎沒有嬰兒用品的一站式購物場所，每天的工作又都很忙。”當時剛剛做了爸爸的三個人都遇到了這個麻煩。

　　讓他們沒想到的是，這個麻煩居然成了一個一起合作的契機。2004年3月的一天，徐、李、楊、郭四人在北京城東的京瑞酒店從晚上8點一直聊到第二天5點，決定創(chuàng)立紅孩子。“當時的定位還比較模糊，先想到做B2C，可我們幾個沒有一個有零售業(yè)經(jīng)驗的，也就有點購買嬰兒用品的心得，就決定從母嬰用品入手，”徐沛欣說。

　　那時他在一個投資機構工作，李陽和楊濤在做廣告公司，郭濤剛剛從慧聰出來。幾個人把錢湊起來后，就開始著手進貨、辦刊、建物流配送隊伍，6月，紅孩子正式營業(yè)，8月網(wǎng)站上線，12月實現(xiàn)了盈虧平衡……紅孩子高速發(fā)展。

　　“這也是風投看重我們的另一個原因，就是執(zhí)行能力強，有了好的想法后，可以快速執(zhí)行。”徐沛欣這樣評價自己的團隊。

　　“能發(fā)展成現(xiàn)在這個規(guī)模，聽上去很簡單，不就是幾步嗎，實際執(zhí)行起來是很難的，自從干了紅孩子，楊濤就沒回家過過年，在南京開分公司時，有人往我們的店面潑油漆，用李陽的話說‘這是個彎腰撿硬幣的活’，非常辛苦。”徐沛欣說。

　　他說能讓他們堅持下來，并且一直在一起的一個前提條件是，大家有一個共同的理想，“我們希望給中國的零售業(yè)做出個新東西來，這幾年中國的零售市場都快給跨國公司占完了。”

　　不過學商業(yè)出身的徐沛欣們知道，要想做成些事情，僅有愿望和理想是不夠的，還要有具體的實施策略。

　　兩次調整

　　紅孩子被塑造成現(xiàn)在的樣子，2005年12月和2006年10月的兩次動作是關鍵節(jié)點。

　　2005年12月份，成立僅一年，剛剛過了盈虧平衡線的紅孩子開始著手建立天津分公司。這樣的決定在很多人看來有些冒進，就算是在北京市場，也有麗家寶貝比紅孩子占有更大的市場份額，區(qū)域市場還不是老大，就開分公司，即使是幾個創(chuàng)始人之間也有不同意見。不過他們最終還是達成了一致，由徐沛欣和李陽赴天津籌備分公司。這看似不經(jīng)意的一步，確是紅孩子從同類市場中脫穎而出的關鍵，“天津公司的成功，說明了我們的模式是可復制的，也證明了我們的團隊有這個執(zhí)行能力。”徐沛欣說。

　　之后，紅孩子又先后在上海、南京、沈陽、武漢、蘇州、無錫、大連和杭州開設了分公司，紅孩子成了第一家覆蓋全國的目錄母嬰產(chǎn)品零售商。

　　接下來是2006年10月，紅孩子將自己的公司組織結構調整為了矩陣式，也就是事業(yè)部負責制，各分公司的產(chǎn)品、財務、人力資源、IT系統(tǒng)都由總部的相應事業(yè)部垂直管理，而客服和物流配送則由分公司負責，兩種管理方式相互交叉，既保證了專業(yè)性，又能合理調配資源，靈活方便，更重要的是，這樣的公司結構還為之后的產(chǎn)品拓展釋放了空間。如果要增加一類產(chǎn)品，只要加設相應的事業(yè)部就可以了，徐沛欣稱這種矩陣式的公司結構方便了他們做乘法，而之前的分公司建設則是做加法。

　　萬瑩說紅孩子在2006年兩次融資以后，確立了“家庭采購高速公路”的定位，既然是面向整個家庭，產(chǎn)品線自然要更加豐富，除了原有的母嬰用品，紅孩子還添加了化妝品、健康和家居產(chǎn)品，并用“紅孩子”的“紅”為標示，設立了相應的子品牌，如化妝品就是“時尚紅妝”，健康產(chǎn)品是“健康生活館”，家居是“生活時尚”。

　　徐沛欣說，從只銷售母嬰產(chǎn)品到現(xiàn)在的整個家庭產(chǎn)品，紅孩子的多元化與其他廠商的多元化有本質不同，“我們并沒有單純的把自己限定為母嬰產(chǎn)品經(jīng)銷商，對于紅孩子來說，最有價值的是它的渠道，這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車。”

　　徐沛欣所說的渠道就是他們的倉庫與消費者之間的這條通路，靠著低價和服務品質，紅孩子的客戶粘性很好，月重復購買率為5%，季度為70%，年度達到97%，數(shù)字非常可觀。擁有大量忠實顧客的紅孩子還有一條排他性優(yōu)勢，就是從一開始就自建物流配送隊伍，把物流配送環(huán)節(jié)抓在了自己手中，既可以在拓展業(yè)務時掌握主動性，又可以掌握很多第一手信息。

　　物流配送是件很辛苦的事，創(chuàng)建時我們只有6個配送員，忙的時候，我們幾個創(chuàng)始人也要去送貨，不過最難的事情往往就是我們最有優(yōu)勢的地方。”徐沛欣是個樂觀的人，喜歡看到積極的一面。

　　事實上，紅孩子辛苦建立起來的這條渠道，確實是他們最核心的競爭力。“其實每一步的發(fā)展我們都是有很好規(guī)劃的，不管做什么事情，視野很重要，要看到別人看不到的地方，找到別人沒發(fā)現(xiàn)的角度。”徐沛欣說。

　　掌握了渠道的紅孩子，現(xiàn)在所要做的就是把這條高速公路加寬加長，讓它上面跑的產(chǎn)品更多，到達的地方更遠。