日常的工作生活當(dāng)中，我們每天都在做決定。然而，令人氣餒的是，盡管許多重要決策的拍板人頭腦聰慧、富有責(zé)任感，而且他們通常擁有最充分的信息，意愿也很良好，但他們做出的決策有時(shí)仍然大錯(cuò)特錯(cuò)。這是為什么？

　　我們做決定時(shí)，主要依靠兩個(gè)硬件流程——模式識(shí)別和情感標(biāo)簽。大腦首先利用模式識(shí)別流程來判斷正在發(fā)生什么，然而模式識(shí)別也可能對(duì)我們產(chǎn)生誤導(dǎo)。在應(yīng)對(duì)看似熟悉的情況時(shí)，大腦會(huì)讓我們誤以為自己對(duì)局面有充分的了解，盡管事實(shí)上并非如此。卡特里娜颶風(fēng)來襲期間，負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)災(zāi)情的準(zhǔn)將馬修•布羅德里克沒有及時(shí)匯報(bào)早期收到的潰堤信息，造成了救援遲緩，鑄成大錯(cuò)的原因就在于他過往的經(jīng)驗(yàn)讓他認(rèn)為早期的信息都是不準(zhǔn)確的。

　　模式識(shí)別之后，大腦會(huì)根據(jù)存儲(chǔ)在記憶里的思維和經(jīng)驗(yàn)做出反應(yīng)。這種情感信息告訴我們，要不要對(duì)某事加以關(guān)注，還告訴我們應(yīng)考慮采取何種行動(dòng)。與模式識(shí)別一樣，情感標(biāo)簽在大多數(shù)時(shí)候都能幫助我們做出明智的決斷，但它也同樣能誤導(dǎo)我們。就拿上世紀(jì)80年代初在文字處理方面領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷的王安實(shí)驗(yàn)室來說吧，他堅(jiān)持開發(fā)專屬的軟件平臺(tái)，因?yàn)槠鋫€(gè)人對(duì)IBM的憎惡之情讓他不愿意讓自己的產(chǎn)品和IBM沾邊，結(jié)果導(dǎo)致了巨大的失敗。

　　在分析好領(lǐng)導(dǎo)究竟為何會(huì)做出糟糕的判斷時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，在所有此類案例中，好領(lǐng)導(dǎo)都受到了三種因素的影響，這些因素或是歪曲了他們的情感標(biāo)簽，或是誘使他們看到錯(cuò)誤的模式。我們把這三種因素叫做“紅旗示警訊號(hào)”。

　　最為人熟知的紅旗示警訊號(hào)，就是自身利益的不當(dāng)介入，這通常會(huì)令我們看待信息時(shí)在情感上有所偏倚，一旦發(fā)生這樣的情況，我們就容易以自己希望看到的模式去理解那些信息。

　　第二種紅旗示警訊號(hào)相對(duì)少見一些，這就是讓判斷可能扭曲的情感的介入。我們可能對(duì)人、對(duì)物、對(duì)某些地方產(chǎn)生情感，而這種情感會(huì)影響我們對(duì)眼前形勢(shì)及自身應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)的判斷。

　　最后一種紅旗示警訊號(hào)，就是誤導(dǎo)性記憶的介入。所謂誤導(dǎo)性記憶，是指那些看似與當(dāng)前情況相關(guān)或具有可比性，實(shí)際上卻將我們的思路引向歧途的記憶。它們能令我們忽視或低估某些重要的差異性因素。

　　人都有偏見，重要的是進(jìn)行決策管理，使這些偏見得以中和。許多經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。但我們?cè)诖艘f明的是，鑒于人類大腦的特定運(yùn)作方式，我們不能靠領(lǐng)導(dǎo)者本人來識(shí)別和防范其自身的判斷失誤。凡重要的決策，我們都需要一種有意識(shí)、成體系的方法來識(shí)別此類偏見的來源，并強(qiáng)化集體決策流程。

　　一種方法是，我們可以注入新鮮的經(jīng)驗(yàn)或分析，使決策者接觸到新的信息，了解處理同一問題的不同方式。此種方法通常能抵消偏見的影響。此外，可引進(jìn)更深入的討論和質(zhì)疑。此種防范措施能保證或有的偏見得到明確的正面審視。當(dāng)討論群體中意見不同的各方勢(shì)均力敵的時(shí)候，這種方法的效果最好。另外，強(qiáng)化監(jiān)管機(jī)制也很有效。要求決策得到更高層的認(rèn)可，為避免決策失誤提供了最后的保障。更強(qiáng)的監(jiān)管機(jī)制并不能完全消除錯(cuò)誤的思維方式，但是能防止這種錯(cuò)誤導(dǎo)致不良的結(jié)果。