同比減少近10個百分點，成霖的品牌奇跡似乎要結束了。

　　這家從四張桌子、兩部電話起家的小貿易商，今日已經擁有中國大陸、歐洲、美國多個品牌，并實現(xiàn)了在臺灣、深圳兩地掛牌上市，當之無愧地成為亞洲最大的水龍頭制造商。

　　但2009年的前11個月，歐陽明執(zhí)掌的成霖集團累積營收191.74億元新臺幣(約合40.5億人民幣)，較2008年衰退9.14%。對于這樣一家大企業(yè)而言，這并不光彩。

　　但歐陽明并不這樣看。

　　“金融危機過后，歐美消費能力的大幅度縮減對于中高端零售市場的打擊很大，但我們卻有漂亮的數(shù)字支撐。”歐陽明向《中外管理》介紹：2009年11月，成霖集團營收18.49億元新臺幣，其中ODM客戶訂單年增率20%。并且其旗下的深圳上市公司成霖股份(002047)，2009年前三季度的業(yè)績顯示：公司凈利潤增長70%～100%。“這還不足以振奮人心嗎？”歐陽明自信地笑道。

　　借OEM轉型

　　相對于34年前那個只憑100萬舊臺幣(約合25萬元人民幣)起家的成霖，現(xiàn)在的成績確實值得歐陽明驕傲。

　　1975年，剛剛大學畢業(yè)的歐陽明踏上了商途，憑著家里送給他的100萬舊臺幣啟動資金做起了雜貨貿易，創(chuàng)辦成霖。短短幾年間，進出口貿易就被歐陽明做得風生水起，年營收額達2.4億新臺幣，積累下了第一桶金。

　　但隨之而來的卻是挫折感。財富的迅速增長并沒有給他帶來快樂。歐陽明越來越感覺到，自己僅僅是一個“中介”的角色。“當時很執(zhí)著，認準了制造才是根本。”歐陽明對《中外管理》如是說。“我希望做企業(yè)，而不是經商。”他進一步解釋道。

　　經過深入的市場調查，歐陽明最終選定了水龍頭作為突破點。“第一，市場空間很大，本土市場沒有高端品牌；第二，我做過一些國外廠商的同類產品代理，了解這個產品的發(fā)展趨勢；第三，我能招來一些技術工人，用最短的時間批量生產。”歐陽明對自身的優(yōu)勢有著清楚的認識。

　　1986年，歐陽明獨資辦廠。他將這一消息告訴曾經的客戶時，頗有一些孤注一擲的意味。果然，由于成霖的轉型，使得大部分客戶流失，當年業(yè)績下挫50%——歐陽明開始苦苦支撐。

　　雖然歐陽明決意要在制造領域上取得建樹，但轉型之初，歐陽明卻并未貿然直面市場前沿交鋒，而是潛心避入幕后，定位于大品牌銷售商或制造商的供應鏈條上，開始了自己的OEM之路。他深知，成霖對于水龍頭行業(yè)還只是一個剛入門的學徒，尚是需要學習和積累制造經驗的階段，而大品牌廠商對供貨商的要求雖然嚴格，但將會帶來前沿的技術和管理，利潤空間也會得到保障。

　　“商貿的利潤銳減，制造的成本陡增，實際上是一次新的創(chuàng)業(yè)過程。”對當年的艱苦，歐陽明記憶猶新。“當時我們沒有技術、沒有經驗，業(yè)界都認為我們不可能做起來。”成霖集團副總經理莊賢裕告訴《中外管理》。今天成霖能做到業(yè)內第一，算得上是一個奇跡。

　　借力于OEM，成霖與Homedept等知名采購商建立了良好的供貨關系，也因此得以穩(wěn)步擴大它在貼牌市場上的影響，吸收了先進的管理和技術，為未來鋪平了道路。

　　
　　借并購二次轉型

　　在這潛心磨礪的數(shù)年間，歐陽明打造國際化品牌企業(yè)的思路一步步完整而明晰起來。

　　1995年，歐陽明董事長通過成霖對美國、加拿大市場的供應分析調整了經營策略：“絕不能僅僅定位于貼牌制造商的角色上，而要進行溝通和服務”，正式邁出了從OEM向打造品牌的第一步。

　　隨后的日子里，成霖開始了在外人看來近乎于瘋狂的收購活動。2002年，成霖收購了在美國具有80年悠久文化歷史的GERBER品牌，穩(wěn)固了自己在美國的市場份額；2007年4月，年營業(yè)額達105億元、排名居全英廚衛(wèi)品牌通路商第一的PJH公司，被成霖以3684萬英鎊、約新臺幣23.95億的價格購得全部股權，引起業(yè)內一片驚呼：“歐陽明的胃口太大”！

　　其實歐陽明不過是選擇了一條不同尋常的OEM轉型之路。“OEM企業(yè)的自主品牌要打入一個成熟市場的難度可想而知，我們不過尋找到了一條能用‘小錢’解決大問題的道路。”歐陽明坦言。通過在歐美市場的并購，成霖迅速占領了原本屬于競爭對手的市場，同時被收購產品品牌的保留，最大可能減少了當?shù)厥袌雠c產品之間的磨合成本。

　　在成霖，并購并不是名詞，而是進行中的動詞，必須經過三段流程：購并評估、實地查核與整合期。每一次并購都經過精密、嚴格的計算，“并購時我從不考慮規(guī)模能不能擴大，我只想是否能實現(xiàn)利潤的最大化”。歐陽明解釋道：盲目的追求規(guī)模，可能成為企業(yè)的拖累，只有利潤最大化過程中的規(guī)模擴張，才能讓企業(yè)健康地發(fā)展。

　　做企業(yè)家，而非商人

　　縱觀成霖的發(fā)展史：借OEM積累制造經驗，借并購占領歐美市場，借兩岸通商在深圳A股市場成功上市，打開了內地市場……一個“借”字，也許可以窺視到其成功之路。毫無疑問，懂得借力使力，將為企業(yè)大幅度地削減擴張成本。

　　成霖集團出人意料地成為了標桿性的NO.1，借力使力擴張方式讓企業(yè)在一次次轉型中成功的規(guī)避了風險，這也正是臺灣商人的精明之處。

　　創(chuàng)業(yè)30余載，歐陽明對自己今天的NO.1有著清醒的認識：“任何一個行業(yè)中，企業(yè)的第一要務就是力爭第一。閉門造車也好，憑借外力也罷，都只是實現(xiàn)目標的方式。但如果沒有這個決心，那就不能算作企業(yè)家，只能稱之為商人。”

　　從貿易轉向制造，從OEM到自主品牌，與絕大多數(shù)臺灣企業(yè)一樣，歐陽明的成霖集團似乎并沒有什么特殊之處。但在自行車、筆記本、衛(wèi)浴，以及大陸企業(yè)曾經引以為傲的玩具制造領域，當臺灣企業(yè)爭先恐后地成為世界級的NO.1或者NO.2的時候，為何看不到大陸企業(yè)的身影？

　　對于如何打造一個世界級的領袖品牌，歐陽明的話也許能夠給大陸制造業(yè)一些啟示：“用堅定的目標鼓勵自己，以嚴格的管理規(guī)范生產，依靠開放的文化吸引人才，三者不可偏廢，才是企業(yè)基業(yè)長青之道。”