1952年的香港還是一派百廢待興的景象。

　　楊敏德的出生給處于艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰藉。

　　在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別干服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業(yè)吧。因此，她去了麻省理工學(xué)院和哈佛商學(xué)院，然后在紐約市的第一波士頓公司工作。但是最終她還是干起了服裝這一行，并且干得非常出色，溢達(dá)這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼首席執(zhí)行官的掌舵下得到發(fā)揚光大。

　　楊敏德坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環(huán)境，在人生的舞臺發(fā)揮所長。

　　她要締造自己的傳奇。1995年楊敏德?lián)味麻L時，她認(rèn)為原有經(jīng)營模式注定要衰落。為了在各方面貫徹自己的意圖，她為公司制定了三個優(yōu)先發(fā)展的任務(wù)：完成公司的垂直整合，引進(jìn)最新的管理理念和技術(shù)，通過溢達(dá)集團(tuán)來推行她關(guān)于企業(yè)應(yīng)該回報社會的信念。楊敏德帶給公司的是完全不同于傳統(tǒng)模式的分析性思維方式。

　　這位管理著10個國家的4.7萬名員工，每年向HugoBoss、EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應(yīng)6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標(biāo)是：將這個傳統(tǒng)行業(yè)變成適應(yīng)現(xiàn)代社會的行業(yè)。

　　親赴新疆艱難創(chuàng)業(yè)

　　跑到新疆去發(fā)展工業(yè)，對于一個香港女人來說真是膽大包天的想法。而楊敏德將想法付諸了行動。投資1億美元開工廠，并開發(fā)1.2萬英畝土地種植符合公司要求的棉花。溢達(dá)以往主要生產(chǎn)男裝，極為重視品質(zhì)。“我們是因為買不到這么好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以后才知道棉花是最要緊的。重數(shù)量而不重質(zhì)量的收購系統(tǒng)，使農(nóng)民放棄了種好的棉花，不然我怎么會自己跑過去做‘農(nóng)民’芽”楊敏德頗為感慨地說。

　　溢達(dá)很多服裝的手感是不同的，就是因為溢達(dá)在紡紗的時候下了工夫，衣服的手感就完全變了。哈佛教科書與父輩生意經(jīng)

　　溢達(dá)是一個著名的家族企業(yè)，楊敏德的父親楊元龍是創(chuàng)建者，也是一位優(yōu)秀的企業(yè)家。楊敏德的外祖父也是做絲綢的，所以她從小就聽了很多關(guān)于管理，特別是做工業(yè)做企業(yè)人的想法。“以人為本”的理念，“做紡織服裝工業(yè)的，其實最大的資產(chǎn)就是人。”

　　但是，同樣一個理念在不同的時代也會有不同的用法。

　　在現(xiàn)代管理上，雖然和父輩認(rèn)識上有分歧，但楊敏德也承認(rèn)她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊敏德發(fā)現(xiàn)哈佛教科書與父輩生意經(jīng)中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等都是一致的。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀(jì)輕喜歡爭論，現(xiàn)在的楊敏德越來越覺得生意經(jīng)就是生意經(jīng)，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業(yè)家他們那一套本領(lǐng)千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。

    信息化的痛苦經(jīng)驗

　　在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達(dá)首先以價格競爭，然后以質(zhì)量取勝?，F(xiàn)在公司賴以勝出的是對市場的快速反應(yīng)以及客戶服務(wù)。楊敏德認(rèn)為技術(shù)是實現(xiàn)這一切的途徑。

　　當(dāng)初國家的配額不夠，溢達(dá)只能往海外發(fā)展。而那時候電腦信息科技還沒有發(fā)展到現(xiàn)在這樣，面對不同的市場，溢達(dá)有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助溢達(dá)完成跨國生產(chǎn)鏈——從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到全世界如毛里求斯去的制衣工廠生產(chǎn)衣服。所以溢達(dá)很早就在信息化上面花了很多工夫。

　　當(dāng)然楊敏德也為實現(xiàn)信息化付出了代價。以前楊敏德只認(rèn)為這是一個技術(shù)上的挑戰(zhàn)，后來發(fā)現(xiàn)不是，是一個管理的問題，是一個企業(yè)基本文化的挑戰(zhàn)。因為如果企業(yè)有了一個信息系統(tǒng)，就要有透明度。有什么是防礙一個企業(yè)的透明度的呢？以不正當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谄髽I(yè)中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經(jīng)驗是：在花費巨大投入信息化之前，一定要先把企業(yè)的文化搞好。

　　她還認(rèn)為，搞好以道德為核心的企業(yè)文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導(dǎo)大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機(jī)制，以制度和法規(guī)防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰(zhàn)是任何一個要走信息化之路的企業(yè)要面對的。

　　不在乎短線回報

　　一直以來，溢達(dá)集團(tuán)完全屬于楊氏家族所有。如今楊元龍最大的愿望就是希望楊敏德用新的管理思想，把溢達(dá)做成一個真正模范的紡織企業(yè)，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業(yè)的能力發(fā)揮出來。作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，楊敏德早已超脫了一般的家族企業(yè)狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)的。譬如說溢達(dá)放了1億美元在新疆，在短期想有回報是不容易的。如果是一個上市公司，這件事就會被股東吵死，因為這種投資回報周期非常長，可能要10年至20年的時間。但是溢達(dá)是一個私人的機(jī)構(gòu)，自己看準(zhǔn)了，就可以按照自己的理想做好。

　　不過資金也是一個問題，有的時候企業(yè)必須要上市，因為需要資金。但是楊敏德認(rèn)為在資金允許的條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機(jī)會給掌舵人真的發(fā)揮做長線的理想。對此楊敏德自我覺得是幸運的，因為很多時候溢達(dá)給她發(fā)揮長遠(yuǎn)理想的空間。溢達(dá)花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是一天兩天會給公司回報的，但這是企業(yè)的投資，這種投資不是機(jī)器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業(yè)最有效。

　　大得靠道，小得靠術(shù)在溢達(dá)的企業(yè)文化中，道德居第一位。楊敏德希望溢達(dá)不僅制造襯衫，而且要制造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。

　　讓楊敏德想不通的是，為什么一定要外國人來強(qiáng)迫中國企業(yè)搞環(huán)保呢芽污染的水和空氣不是中國人自己喝進(jìn)去嗎芽污染的空氣使現(xiàn)在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是賺錢，所有人都希望有一個健康的環(huán)境。很多人說環(huán)保是為了下一代，但在楊敏德看來，“現(xiàn)在水資源最缺乏，要是還不好好保護(hù)水資源，那么在很短的時間內(nèi)，也根本不用想下一代，在我們這一代很多的問題已經(jīng)出來。”楊敏德記得外祖父很早就說過，一個社會與企業(yè)是分不開的。

　　環(huán)境咨詢師朱利亞·舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對溢達(dá)的運營進(jìn)行過調(diào)查。她最后得出的結(jié)論是：“溢達(dá)肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，溢達(dá)主動投資360萬美元在高明建設(shè)了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達(dá)到那種用商業(yè)來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業(yè)遠(yuǎn)景，楊敏德就是其中的代表人物。

　　目前對溢達(dá)最大的挑戰(zhàn)是繼續(xù)推行以道德為中心的企業(yè)文化，同時楊敏德希望不光是在溢達(dá)內(nèi)部發(fā)展，還要與溢達(dá)的供應(yīng)商、大學(xué)和社會整體融合起來，發(fā)揮更大的力量。楊敏德的追求，就是要把自己傾情的事業(yè)做到極致。