名記：在推出新產(chǎn)品之前，你是否要得到日本味千公司的批準(zhǔn)？

　　潘慰：我可以自行決定。我們的研發(fā)團(tuán)隊中有日本員工，還有中國員工，我也是其中之一。

　　名記：你的總部和研發(fā)團(tuán)隊的規(guī)模如何？

　　潘慰：我們的總部有101名員工，研發(fā)部門有4-5名員工。

　　名記：你是否要遵循日本公司的產(chǎn)品規(guī)定，或者至少遵循部分原則？

　　潘慰：原則上講，我們是一家日本餐飲公司。這也是為什么我要聘請日本員工來開展研發(fā)工作。我們在開發(fā)新產(chǎn)品時都采用日式調(diào)味料。調(diào)味料是決定餐飲口味的關(guān)鍵。

　　名記：在中國味千拉面店銷售的產(chǎn)品線與日本產(chǎn)品線之間有何不同？

　　潘慰：味千公司在日本的產(chǎn)品很少，只有五、六個拉面品種和一些小吃……而在中國，我們有四大類100多種產(chǎn)品，從拉面、米飯、小吃到飲料。我們每半年就要淘汰30%最不受歡迎的產(chǎn)品，并開發(fā)新的產(chǎn)品。

　　名記：在使中式食品標(biāo)準(zhǔn)化方面有哪些困難？

　　潘慰：將中式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化絕非易事，尤其是米飯。我們的味千拉面有一大優(yōu)勢：因為米飯和面條是中國人的兩大主食。而拉面和面湯都能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化……

　　名記：但是，有人認(rèn)為你們的拉面口味缺少特色。你對此有何見解？

　　潘慰：中國有句俗語：“眾口難調(diào)。”所以有人這么想的話也很正常。但是你必須了解整體情況：我們的回頭客不斷，而且公司業(yè)務(wù)也在不斷擴(kuò)張，仍然在產(chǎn)生豐厚利潤和收益，這表示許多顧客喜歡我們的產(chǎn)品。名記：你如何控制每間面館的食物質(zhì)量？

　　潘慰：我們的中央廚房會制作半成品，并為一切設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，例如，每碗面的重量、煮炸食品的時間、溫度、各種調(diào)味料的重量等等。所有的調(diào)味料都是事先規(guī)劃和制備好的……每一個過程都要預(yù)先規(guī)劃……這樣我們就能使100間乃至1000間面館的食品質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。我們在中國有四個中央廚房(生產(chǎn)基地)，另外在山東、重慶、武漢等地也設(shè)有生產(chǎn)和物流中心?；厣a(chǎn)出來的拉面將運至物流中心作后續(xù)加工或運往面館。

　　如果我們要擴(kuò)張的話，我們必須考慮如何在擴(kuò)張時對質(zhì)量加以控制。因此，我們必須對產(chǎn)品進(jìn)行徹底研究，將人為因素減至最少。中央廚房負(fù)責(zé)制作并運送[食物]。每間面館的員工都不必對[食物]作太多加工，他們只需要控制溫度，將食物煮熟就行了。

　　名記：在管理這樣一個快速發(fā)展的公司時，最主要的挑戰(zhàn)是什么？

　　潘慰：我們有一支專業(yè)的高管團(tuán)隊，由他們解決各種層級的管理問題。作為公司的董事長，我要考慮的主要是戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，我們現(xiàn)在有340家連鎖店，我們的計劃是開2000家。這需要多長時間？當(dāng)達(dá)到這個目標(biāo)時，我們應(yīng)當(dāng)如何控制質(zhì)量？我們?nèi)绾翁岣叻?wù)水平？我更多地是花精力思考這些問題。我們計劃在五年內(nèi)開1000家味千面館。

　　名記：什么時候才是實現(xiàn)公司擴(kuò)張的邊際效應(yīng)的轉(zhuǎn)折點？

　　潘慰：我們正在朝著這個轉(zhuǎn)折點邁進(jìn)。目前，我們必須向新的城市擴(kuò)張，這意味著新的成本和人力，即便我們只在一個新的城市開設(shè)一到兩家面館。在公司上市之前，公司總部只有30-40名員工?，F(xiàn)在有100多名員工來支持?jǐn)U張的計劃。

　　名記：你們的競爭對手有哪些？

　　潘慰：我們沒有直接的競爭對手，我是說全面性的連鎖面館。但是在各個地區(qū)，可能有一些經(jīng)營良好的面館，但他們不是全國性的[連鎖店]。不過，我們有間接的競爭對手，比如肯德基、麥當(dāng)勞。我認(rèn)為競爭對手越強(qiáng)越好。我們可以互補(bǔ)相彰。每個品牌都有各自的優(yōu)勢。

　　名記：您的管理風(fēng)格是什么？

　　潘慰：我認(rèn)為團(tuán)隊作戰(zhàn)非常關(guān)鍵。高層管理團(tuán)隊的人員非常關(guān)鍵。我們的高管團(tuán)隊有大約四至五名人員。一位負(fù)責(zé)營運、一位負(fù)責(zé)財務(wù)[比如成本控制]、一位負(fù)責(zé)人力資源。他們每個人都非常重要，各有優(yōu)勢，我們相互能夠互補(bǔ)。我的首席運營官的管理風(fēng)格[我認(rèn)為]是很有魄力的，是被人們稱為“野狼”性格的總經(jīng)理。當(dāng)然，整個團(tuán)隊在工作中肯定會有意見分歧，但是我們能夠互補(bǔ)，分析問題、提出疑問，然后決策，設(shè)法解決問題，推動業(yè)務(wù)向前發(fā)展……所以我認(rèn)為，團(tuán)隊合作很重要?！≡谶@個團(tuán)隊里面，有人是能夠沖鋒上陣的，有人是能夠包容和有冷靜的長遠(yuǎn)眼光的，有人是能夠控制地更緊的，還有人是能夠關(guān)注細(xì)節(jié)的。然后能夠把這些不同的能力組織在一起是一個核心。另一方面，我們一起共事了十多年，經(jīng)歷過很長時間的磨合，這也是非常關(guān)鍵的。最重要的是我們雷厲風(fēng)行，以身示范。我們是大股東，很多事情親自參與。我們可以深入到公司第一線；深入到區(qū)域辦事處；深入到店里面去。有時候，我甚至知道一些連督導(dǎo)都未必清楚的事。我的首席運營官對情況非常清楚，同時他確保應(yīng)該知道情況的人了解情況。每個職位上的每個員工都應(yīng)當(dāng)肩負(fù)責(zé)任……我在運營方面投入大量時間。我不在公關(guān)方面投入過多精力，我專注于我的業(yè)務(wù)。每個領(lǐng)導(dǎo)人都有著不同的風(fēng)格。

　　名記：與那些受過專門訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人相比，你的管理風(fēng)格有何不同？

　　潘慰：職業(yè)經(jīng)理人主要關(guān)注財務(wù)報表。[他們]眼光不夠長遠(yuǎn)，因為他們的合同期只有三年，因此他們主要著眼于在這三年里提高公司業(yè)績。在某些方面，他們采取的方法和理念與我們是不同的。我的眼光更加長遠(yuǎn)。

　　名記：另一方面，你的公司主要還是一個家族企業(yè)。對于那些不是本家族的員工，你是如何激勵的？

　　潘慰：我們制訂了計劃，我在這方面是有意識的，我們對員工進(jìn)行培訓(xùn)。我們在逐步將他們培養(yǎng)成為未來的副總裁。我們希望區(qū)域總經(jīng)理能夠成長起來，能夠幫助我們更多……

　　名記：除了在五年內(nèi)開設(shè)1000家面館，您對于未來還有怎么樣的規(guī)劃？

　　潘慰：我希望味千拉面這個品牌能在中國進(jìn)一步擴(kuò)張。目前，肯德基有2800家連鎖店，相比之下，我們?nèi)蕴幵谄鸩诫A段。因此我們有巨大的發(fā)展?jié)摿?。另外，我想讓味千的品牌擴(kuò)展到其他亞洲國家。味千拉面應(yīng)當(dāng)成為一個國際品牌?，F(xiàn)在，日本公司正在試水美國、加拿大和英國市場，但是試驗的步驟非常保守，步子邁得很小。這也不錯，因為他們在為我們的未來發(fā)展鋪路。我的計劃是在中國擴(kuò)張，然后進(jìn)入亞洲市場、之后就是美國和加拿大，最終使味千拉面成為一個真正的國際品牌。