人力資源經(jīng)理的配角定位決定了它是一個服務(wù)功能的角色，人力資源經(jīng)理通過對各部門經(jīng)理提供人員管理服務(wù)支持各部門業(yè)績的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好，自然是各一線部門的業(yè)績好。各一線部門的業(yè)績好，自然是各一線部門經(jīng)理做得好。人力資源經(jīng)理的功勞一般是沒有人提的，哪怕你的確通過人力資源功能的服務(wù)支持了各一線部門。

　　業(yè)績出了問題，一般都會提到人力資源經(jīng)理的，比如人員流失率高、人才招聘不及時、員工能力低等等。這個時候，一線經(jīng)理都忘了自己是人力資源管理的主角，把責(zé)任都拋給作為配角的人力資源經(jīng)理了。大家理所當(dāng)然地都責(zé)怪人力資源經(jīng)理了。在職能上，人力資源經(jīng)理要規(guī)范企業(yè)的人員管理政策和制度，在提供服務(wù)的同時又要行使監(jiān)管的職責(zé)。在服務(wù)與監(jiān)管這對矛盾體上，人力資源經(jīng)理愈發(fā)勞心勞力，難以平衡。監(jiān)管多了，被監(jiān)管的人自然意見一大堆，誰愿意被約束被人管呢。監(jiān)管少了，政策和制度執(zhí)行起來就大打折扣，有組織無紀(jì)律的情形就會出現(xiàn)，搞得企業(yè)不象個企業(yè)樣。左也不是，右也不是，打太極拳更招人罵，叫人力資源經(jīng)理如何是好？因為人力資源經(jīng)理很難設(shè)立硬業(yè)績指標(biāo)，因此做好做壞就沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)。變成誰都可以對人力資源經(jīng)理的工作指手劃腳、品頭論足。特別是企業(yè)老板，今天一個指示，明天一個方法，叫人力資源經(jīng)理疲于奔命。

　　有人說，不懂營銷不懂業(yè)務(wù)的人力資源經(jīng)理不是一個合格的經(jīng)理，也有人說不懂企業(yè)運作不懂財務(wù)的人力資源經(jīng)理不是一個合格的經(jīng)理。懂了又怎樣？懂了就可以令營銷經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理聽你的？懂了就可以說服老板推行你的理念和政策？根本是胡扯。

　　人力資源經(jīng)理不是一個萬金油什么都可以懂，他沒這個精力去懂，他的精力都去弄懂業(yè)務(wù)知識部門運作，他又有多少時間去研究和實踐自己的專業(yè)呢？我們又何必苛求人力資源經(jīng)理，有誰告訴我們財務(wù)經(jīng)理要懂銷售懂企業(yè)運作呢？又有誰要求銷售經(jīng)理懂財務(wù)懂部門運作呢？忘了自己的專業(yè)價值，而去附和其他的東西，人力資源經(jīng)理就真是什么都不是了。

　　上述三痛絕不是危言聳聽，而是切切實實在中國本土企業(yè)特別是中小型企業(yè)每天發(fā)生的事實。人力資源管理要做到一定的深度和高度，離不開企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境就是企業(yè)的成長階段、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、商業(yè)模式、經(jīng)營策略。在大多數(shù)的中小型企業(yè)，銷售就是企業(yè)的生命，要解決生存問題，企業(yè)不太可能把資源和精力投入到專業(yè)化的人力資源管理上來。人力資源經(jīng)理不要太執(zhí)著于專業(yè)和理想化，踏實一點的好，做一個配角做一個服務(wù)者也是企業(yè)現(xiàn)實的實際需要。做好本份，為企業(yè)的人員管理排憂解難，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，隨著企業(yè)的成熟發(fā)展和規(guī)模壯大，循序漸進地推進人力資源管理的專業(yè)化和系統(tǒng)化。經(jīng)歷這些必經(jīng)在階段，人力資源經(jīng)理之痛會得到改善，人力資源經(jīng)理的價值也會在企業(yè)發(fā)生改觀，并且獲得其他經(jīng)理和總經(jīng)理的認(rèn)同和尊重。