昨天，和一個(gè)畢業(yè)不久、工作不久的HR本科生交流，我不經(jīng)意的講出“多數(shù)人力資源總監(jiān)(經(jīng)理)都在做無(wú)用功”這個(gè)觀點(diǎn)。后來(lái)，仔細(xì)想想，我自己倒嚇了一跳——是這樣嗎？作為一個(gè)曾經(jīng)的人力資源總監(jiān)，我這個(gè)觀點(diǎn)站得住腳嗎？

　　很多HR倒置了HR本末？

　　我曾經(jīng)不止一次就這樣一個(gè)問(wèn)題，在不同場(chǎng)合問(wèn)過(guò)很多人，包括高管、部門(mén)經(jīng)理、HR們：“一家公司，首席人力資源官CHO是誰(shuí)？”“一個(gè)部門(mén)，最高人力資源首長(zhǎng)又是誰(shuí)？”很多人，包括HR們，要么面面相覷，要么毫不猶豫地答：“CHO當(dāng)然是人力資源總監(jiān)(經(jīng)理)”。

　　我接著問(wèn)：“有多少HR可以決定公司HR政策，包括用人取向、績(jī)效政策和薪酬福利？”“有多少HR可以影響組織文化？”應(yīng)者寥寥。而我的看法則是：“公司的CHO是最高管理者，例如董事局主席、公司總裁、總經(jīng)理；部門(mén)的CHO則是該部門(mén)的最高首長(zhǎng)"。

　　公司用人的核心目的是寄望于員工創(chuàng)造價(jià)值，收獲利潤(rùn)。員工招聘的決策、技能培訓(xùn)的實(shí)施、工作績(jī)效的評(píng)價(jià)、薪酬的支付、員工關(guān)系的管理，這些看似人力資源的專(zhuān)業(yè)工作，都是誰(shuí)在實(shí)施？是部門(mén)經(jīng)理！是那些直接創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程負(fù)責(zé)人。HR們扮演了支持、支援、協(xié)助的功能。

　　看看一個(gè)例子。某公司選聘一線員工50名，需求來(lái)自某2個(gè)部門(mén)。于是，HR發(fā)布招聘信息、篩選簡(jiǎn)歷、通知面試、進(jìn)行初試……忙的不亦樂(lè)乎，初試合格64人。到了技術(shù)環(huán)節(jié)的復(fù)試，則安排技術(shù)部門(mén)、用人部門(mén)主導(dǎo)。最后，做決定的，是直線部門(mén)的負(fù)責(zé)人。錄取不到30人。于是，HR們重復(fù)以前的步驟，直到招滿(mǎn)。

　　這些員工入職后，HR們安排入職培訓(xùn)，于是，關(guān)于廠規(guī)廠紀(jì)、關(guān)于企業(yè)文化，都有HR自行承擔(dān)。到了技能培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)，又要依靠用人部門(mén)。

　　發(fā)布招聘信息，組織面試，組織入職培訓(xùn)，組織繼續(xù)教育，制定績(jī)效考核方案，制定薪酬管理方案……很多HR以為這就是人力資源管理的全部或核心，很多人因?yàn)檫@樣的“認(rèn)為”而不自覺(jué)地走入“HR是中心”的“權(quán)力”部門(mén)的怪圈，于是，針對(duì)個(gè)案制定這制度那規(guī)定，針對(duì)所謂“違紀(jì)”發(fā)文處罰，于是，“權(quán)力中心”逐漸形成、鞏固，人們的“以為”更加根深蒂固……

　　《崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)》是各級(jí)管理者組織員工、管理員工、安排工作、創(chuàng)造高績(jī)效、評(píng)價(jià)員工績(jī)效的關(guān)鍵依據(jù)，是HR們據(jù)以了解、熟悉、掌握公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵依據(jù)，是建立在工作分析基礎(chǔ)之上的，這一點(diǎn)，應(yīng)該沒(méi)有異議。

　　可是，我們的人力資源總監(jiān)為何如此草率呢？我們的部門(mén)主管為啥這樣急于交差呢？午夜捫心，有多少HR可以理直氣壯地回答“我扎扎實(shí)實(shí)做過(guò)工作分析！我對(duì)每個(gè)崗位了如指掌！”

　　現(xiàn)在的《崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)》多采用描述法編成。誰(shuí)來(lái)描述？HR們？不是，或者不全是，主要還是直線部門(mén)的經(jīng)理或工作人員，因?yàn)镠R們并不了解每個(gè)崗位的特征、常態(tài)性/非常態(tài)性的工作、時(shí)間分配、技能要求等等，了解這些的，是那些崗位的親歷者和其直接管理者。在員工選聘上，鮮有HR們直接進(jìn)行到底的，決策者往往是直線部門(mén)的負(fù)責(zé)人。為啥？因?yàn)镠R們不懂崗位、不懂流程、不懂業(yè)務(wù)！

　　多在“管人”，鮮有“管組織”

　　如果，按“管理”的不同定義，將“管理者”區(qū)分為“管人的管理者”、“管事的管理者”和“管組織的管理者”的話，多數(shù)HR們屬于哪一類(lèi)呢？

　　管人、管事、管組織，是三個(gè)不同的境界，三個(gè)不同的層次。管人者，多是基層主管，管事者主要是中層干部，而管組織者，則往往是組織的高層領(lǐng)導(dǎo)人。

　　昨天和HR本科生交流時(shí)，我曾經(jīng)問(wèn)：“假如某項(xiàng)流程(過(guò)程)交由HR負(fù)責(zé)提出改進(jìn)方案，應(yīng)該如何做？”“假如將某個(gè)分支機(jī)構(gòu)完全交由人力資源總監(jiān)(經(jīng)理)去籌建，并規(guī)劃全盤(pán)業(yè)務(wù)，確定當(dāng)前的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素，規(guī)劃建立未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能完成嗎？”HR本科生啞然，我亦啞然……

　　是的，只能啞然。試想想，如果你是某家公司的人力資源總監(jiān)，這個(gè)任務(wù)交給你，你可理直氣壯地回答“我可以”嗎？再想想，在深圳，有多少人力資源總監(jiān)(經(jīng)理)可以理直氣壯地肯定回答這個(gè)問(wèn)題？30%？或許不到吧？這就是管人者和管組織者之間的差別。

　　誠(chéng)然，在大多數(shù)實(shí)體組織，人力資源是主要的支持過(guò)程，但絕不是關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。因此，如何從“權(quán)力中心”走出來(lái)，走上服務(wù)、支持、指導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)化之路，如何從人力資源的專(zhuān)業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人力資源的變現(xiàn)”管理，如何從“管人者”變身為“管組織者”，是一個(gè)我們值得思考的問(wèn)題。