案例：資金鏈之痛

　　隆源辦公家具廠(chǎng)(化名)是一家中小型家具生產(chǎn)企業(yè)，成立4年來(lái)受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)高速發(fā)展影響，銷(xiāo)售一直持續(xù)增長(zhǎng)。雖然財(cái)務(wù)管理相對(duì)薄弱，但因?yàn)槠髽I(yè)一直贏利并高速發(fā)展，所以沒(méi)暴露出什么問(wèn)題。

　　此時(shí)一家經(jīng)營(yíng)不善的飼料加工廠(chǎng)瀕臨破產(chǎn)，隆源家具廠(chǎng)的劉總經(jīng)理早有多元化發(fā)展的打算，加之當(dāng)?shù)仫暳霞庸ば袠I(yè)近年來(lái)非常紅火，收益情況很好。于是，劉總拿出所有流動(dòng)資金把這家飼料加工廠(chǎng)收購(gòu)下來(lái)。此時(shí)隆源的資金鏈已經(jīng)繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠(chǎng)可以陸續(xù)賺錢(qián)，而飼料加工廠(chǎng)也可以扭虧并產(chǎn)生效益，逐步緩解財(cái)務(wù)緊張的狀況。

　　但事實(shí)卻并不那么理想，因?yàn)閷?duì)新行業(yè)缺乏了解，管理及營(yíng)銷(xiāo)能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠(chǎng)接手后企業(yè)繼續(xù)虧損。而原有的家具行業(yè)此時(shí)又遇寒冬，整個(gè)行業(yè)陷入低迷。此時(shí)劉總才感覺(jué)到資金不足的壓力。于是，開(kāi)始減少投入，壓縮生產(chǎn)成本，這一調(diào)整卻發(fā)現(xiàn)了很多管理與財(cái)務(wù)上的問(wèn)題：挪用公款、虛報(bào)開(kāi)銷(xiāo)、拿采購(gòu)回扣等。劉總氣憤地開(kāi)除了幾名損公肥私的員工，但企業(yè)本沒(méi)有規(guī)范的財(cái)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)制度，而此時(shí)市場(chǎng)與內(nèi)部都出現(xiàn)了問(wèn)題，靠自身的力量根本無(wú)法治本，于是求助于專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)公司。

　　財(cái)務(wù)公司介入后經(jīng)過(guò)審核發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡(jiǎn)單，還有企業(yè)負(fù)債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產(chǎn)過(guò)多閑置造成的資產(chǎn)損耗；企業(yè)財(cái)務(wù)制度不健全造成的資產(chǎn)流失等。而眼前的市場(chǎng)危機(jī)如果不及時(shí)解決，后果將更加嚴(yán)重，能解決眼前問(wèn)題的辦法只有兩個(gè)：

　　1、向銀行貸款；

　　2、賣(mài)掉或破產(chǎn)飼料加工廠(chǎng)。

　　此時(shí)恰逢宏觀(guān)調(diào)控，多數(shù)銀行只收不貸。劉總的企業(yè)平時(shí)和銀行又沒(méi)什么來(lái)往，此時(shí)想貸款看來(lái)是沒(méi)什么希望了。而要把花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)來(lái)并精心經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)投入很多精力與資金的飼料加工廠(chǎng)進(jìn)行破產(chǎn)處理，劉總實(shí)在接受不了，最后決定將廠(chǎng)子轉(zhuǎn)讓出去。但一時(shí)沒(méi)人接手，各項(xiàng)消耗仍然繼續(xù)著，而兩個(gè)廠(chǎng)子的市場(chǎng)前景也都沒(méi)有轉(zhuǎn)機(jī)的跡象，而幾筆銀行貸款馬上就要到期。

　　這時(shí)原行業(yè)渠道中的一家經(jīng)銷(xiāo)商因期貨投資失敗，負(fù)債幾百萬(wàn)。情急之下低價(jià)出貨隆源的產(chǎn)品，變現(xiàn)后失蹤。劉總的企業(yè)損失近80萬(wàn)元，這對(duì)一個(gè)處于資金緊張的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)打擊無(wú)疑是很沉重的。最后劉總實(shí)在撐不下去，忍痛對(duì)飼料加工廠(chǎng)實(shí)施了破產(chǎn)，將固定資產(chǎn)變賣(mài)后償還了銀行的到期貸款，度過(guò)了眼前的危機(jī)。

　　劉總的這個(gè)決定是不得已而為之的，因?yàn)閼{經(jīng)驗(yàn)判斷，如果企業(yè)度過(guò)了這段時(shí)期，飼料加工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、渠道等步入正軌后，市場(chǎng)前景會(huì)非常樂(lè)觀(guān)。但目前卻因?yàn)橘Y金問(wèn)題不得不采取下下策——將充滿(mǎn)希望與未來(lái)的企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)，這樣不僅錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，更損失慘重。此事過(guò)后，劉總痛定思痛，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)范，增設(shè)了財(cái)務(wù)部，并把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要參考因素，做重大投資決策時(shí)也都充分考慮財(cái)務(wù)因素。

　　重要卻不被重視的財(cái)務(wù)管理

　　在中國(guó)，尤其是中小企業(yè)中，都把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作放在首位，認(rèn)為搞好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)才是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上。一些注重管理的企業(yè)主會(huì)分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內(nèi)部管理工作上。這些都是對(duì)的，沒(méi)有市場(chǎng)企業(yè)將無(wú)法生存、發(fā)展；沒(méi)有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競(jìng)爭(zhēng)力與原動(dòng)力。但卻存在著這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)重視營(yíng)銷(xiāo)工作是因?yàn)樗瞧髽I(yè)“摟錢(qián)的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強(qiáng)化與維護(hù)這個(gè)賺錢(qián)的工具，但是卻忽視了企業(yè)財(cái)務(wù)管理，這個(gè)企業(yè)“裝錢(qián)的匣子”。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)賺的錢(qián)雖多，但是卻不能有效的把錢(qián)管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

　　我國(guó)一些企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門(mén)似乎只是一個(gè)金錢(qián)統(tǒng)計(jì)與中轉(zhuǎn)的部門(mén)，只要能入賬出賬，對(duì)得上賬，就算財(cái)務(wù)管理。對(duì)比起西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對(duì)中國(guó)企業(yè)，尤其是中國(guó)的中小企業(yè)疾呼：你們?cè)搶⑵髽I(yè)財(cái)務(wù)納入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費(fèi)，并且有效使資本為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

　　資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。但很多企業(yè)的老板不懂財(cái)務(wù)，也沒(méi)有經(jīng)常查看財(cái)務(wù)報(bào)表的習(xí)慣，又往往把財(cái)務(wù)部從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中分離開(kāi)，只有在年終或企業(yè)出了重大財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)，才去關(guān)心財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)人員在很多會(huì)議上不過(guò)是列席，財(cái)務(wù)部成了一些企業(yè)的“冷宮”。一些小型企業(yè)財(cái)務(wù)不是老板一把抓就是會(huì)計(jì)、出納一人包辦。雖然壓縮了人力成本，方便了財(cái)務(wù)進(jìn)出，但卻加大了各項(xiàng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。雖然財(cái)務(wù)部門(mén)可能是老板的親友來(lái)掌握，降低了一些內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，但是這些人的專(zhuān)業(yè)能力不足又造成了更大的外部風(fēng)險(xiǎn)。我們下面看看對(duì)財(cái)務(wù)管理的忽視極容易造成的三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　一、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

　　對(duì)財(cái)務(wù)管理不嚴(yán)，財(cái)務(wù)控制力弱，極有可能產(chǎn)生資金的內(nèi)部損耗，如挪用公款、貪污等問(wèn)題；原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位會(huì)產(chǎn)生資產(chǎn)耗損，而出了問(wèn)題時(shí)又無(wú)從追究，造成嚴(yán)重的資產(chǎn)浪費(fèi)。這些情況在每個(gè)企業(yè)中都或多或少的存在著，雖然管控不能完全杜絕這樣的現(xiàn)象，但是加強(qiáng)管控，可以節(jié)約大量資金開(kāi)支與損耗。通過(guò)對(duì)一些資金、資產(chǎn)管控較好的企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)它們的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部資金合理使用與財(cái)產(chǎn)管控起到了重要的作用。比如邯鄲鋼鐵廠(chǎng)，是典型的傳統(tǒng)低附加值企業(yè)，產(chǎn)品沒(méi)有太多差異化，賣(mài)的就是真才實(shí)料，為什么很多鋼鐵廠(chǎng)虧損，而邯鄲鋼鐵廠(chǎng)不是最大的鋼鐵廠(chǎng)，也沒(méi)有任何社會(huì)背景，在同等商品價(jià)格的情況下不僅盈利，而且利潤(rùn)豐厚呢？原因就是市場(chǎng)利潤(rùn)空間相同的情況下，邯鄲鋼鐵廠(chǎng)成本控制的好，資金使用合理，資產(chǎn)有效調(diào)動(dòng)，使利潤(rùn)率明顯高于同業(yè)。由此可見(jiàn)，賺錢(qián)是一種能力，而省錢(qián)，同樣是一種重要的能力。對(duì)于資金與資產(chǎn)最敏感也最熟知的就是財(cái)務(wù)人員。