只要不能被付諸實(shí)施，再周密的計(jì)劃也一錢不值。

　　——這當(dāng)然不是什么新理念。但不得不承認(rèn)的是，即使是在今天，執(zhí)行環(huán)節(jié)仍然是最容易成為盲區(qū)的環(huán)節(jié)。

　　人之所以有優(yōu)秀與一般之分，在于前者有更好的實(shí)現(xiàn)構(gòu)想的能力，就是執(zhí)行力。企業(yè)亦然。優(yōu)秀的企業(yè)所做的事情常常平淡無(wú)奇，區(qū)別只在于，它落實(shí)得更到位，因此也就做得更好。

　　在過(guò)去的很長(zhǎng)時(shí)間里，管理界曾刮起過(guò)“執(zhí)行”旋風(fēng)，但老牌巨無(wú)霸公司常常成為目光的落點(diǎn)。固然，這些企業(yè)優(yōu)秀可嘉，但是，他們機(jī)構(gòu)嚴(yán)密，人才充盈，其執(zhí)行過(guò)程往往可以流程化、模板化。而這些，是多數(shù)中小企業(yè)無(wú)法效仿，即使效仿也沒(méi)有實(shí)際意義的。

　　那么，在這些成功的大公司之外，是否也同樣有完美的執(zhí)行？

　　答案是肯定的。

　　生產(chǎn)醫(yī)療器械的外資企業(yè)美諾醫(yī)療，和專注于手表的本土企業(yè)依波，都或可一看。這兩個(gè)沒(méi)有太長(zhǎng)歷史的企業(yè)所處行業(yè)不同，管理風(fēng)格也各異，但擁有共同的執(zhí)行力。也正因此，他們一個(gè)實(shí)現(xiàn)了16年無(wú)重大醫(yī)療事故，一個(gè)實(shí)現(xiàn)了18年持續(xù)增長(zhǎng)。真正將自己對(duì)質(zhì)量，以及對(duì)品牌的追求落到了實(shí)地。

　　事實(shí)上，對(duì)企業(yè)和企業(yè)管理者而言，提出一個(gè)目標(biāo)，就等于是做出了一個(gè)承諾。而這個(gè)承諾的履行過(guò)程，靠決心、靠毅力，更靠有效的制度，這些的綜合體，就是靠強(qiáng)有力的執(zhí)行。

　　這一次，讓我們?cè)賮?lái)談執(zhí)行。管理

　　幾乎每個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)，都愿給出對(duì)質(zhì)量的美麗承諾，問(wèn)題是，該怎樣踐行這個(gè)承諾？

　　美諾：一諾千金的“質(zhì)量警察”

　　美諾醫(yī)療集團(tuán)上海松江出口加工廠的生產(chǎn)車間里，“全副武裝”的工人們繁忙有序。在眾多淺藍(lán)色工服中，不斷跳躍的淺粉色格外顯眼?？偨?jīng)理陳成貴指著這些粉色對(duì)《中外管理》打趣：“看，那都是我管不著的人。”

　　這些身著淺粉色工裝的，是美諾的QA(質(zhì)檢員)，美諾醫(yī)療集團(tuán)董事局主席兼CEO栗亞，更愿意稱他們?yōu)?ldquo;警察”。

　　16年前，栗亞在美國(guó)創(chuàng)立了美諾醫(yī)療集團(tuán)，但選擇了把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)。他帶領(lǐng)美諾成為第一家把中國(guó)制造的醫(yī)療器械打入美國(guó)市場(chǎng)的公司。如今，美諾的產(chǎn)品銷往世界五十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已成為國(guó)際醫(yī)療行業(yè)中的知名品牌。

　　在質(zhì)量關(guān)乎生命的醫(yī)療器械行業(yè)，取得如此成績(jī)的關(guān)鍵之一，自然在于過(guò)硬的質(zhì)量。16年來(lái)，美諾沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次重大的可匯報(bào)的醫(yī)療事故，客戶審核通過(guò)率百分之百，F(xiàn)DA(美國(guó)食品和藥物管理局，以嚴(yán)格苛刻著稱)兩次前來(lái)做審核，都無(wú)“罰”而返。

　　“警察”功不可沒(méi)。

　　“其實(shí)，成立公司之前，就想到了質(zhì)量。從一開(kāi)始我就請(qǐng)了美國(guó)的顧問(wèn)團(tuán)來(lái)幫助建立質(zhì)量管理體系。”面對(duì)《中外管理》，栗亞頗感欣慰，“對(duì)美諾來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是宗教，質(zhì)量法規(guī)就是圣經(jīng)，我們像崇拜宗教一樣去崇拜質(zhì)量。”

　　
　　“賠”來(lái)的定單

　　2009年，危機(jī)仍濃，美諾卻定單頻增，陳成貴喜形于色：“4月，美國(guó)一個(gè)處于全球醫(yī)療行業(yè)前三甲的客戶給我的定單翻了一倍多。人工鼻產(chǎn)品原來(lái)只是一條生產(chǎn)線，現(xiàn)在兩條半，還會(huì)再加。還正在研發(fā)兩個(gè)新產(chǎn)品，等推出后，生產(chǎn)空間都不夠了。”

　　可誰(shuí)能想到，這個(gè)新增的定單，竟是緣于美諾的一次賠本買賣。

　　只要不能被付諸實(shí)施，再周密的計(jì)劃也一錢不值。　　2009年1月，美諾像往常一樣，給這個(gè)美國(guó)客戶生產(chǎn)了一批人工鼻產(chǎn)品。終檢時(shí)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有任何問(wèn)題，但標(biāo)簽的顏色與以往略有差異，處于要求的下限。該發(fā)貨還是重新制作標(biāo)簽？陳成貴、財(cái)務(wù)主管、質(zhì)量主管三人直奔現(xiàn)場(chǎng)，一番激烈的辯論后，盡管財(cái)務(wù)極其擔(dān)心成本問(wèn)題，但質(zhì)量還是占了上風(fēng)。

　　但是，重新制作標(biāo)簽意味著將拖延交貨時(shí)間，也屬于質(zhì)量問(wèn)題。為補(bǔ)足這個(gè)時(shí)間差，美諾將原本的海運(yùn)改為空運(yùn)，由此直接導(dǎo)致物流成本增加了約兩倍！而且耗費(fèi)了大量協(xié)調(diào)處理的精力。這批貨，美諾徹底賠了。

　　但陳成貴不這樣認(rèn)為。

　　“如果真的出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，產(chǎn)生的成本其實(shí)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于解決問(wèn)題的成本。”他說(shuō)，“因?yàn)橐坏┰斐煽蛻敉对V，就要花時(shí)間去做研究，而且所有產(chǎn)品都要花錢全檢，所有包裝都要報(bào)廢，公司的聲譽(yù)也會(huì)受到嚴(yán)重影響，會(huì)失去新的客戶開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)。”

　　當(dāng)然，令陳成貴驚喜的是，這次對(duì)諾言的嚴(yán)格遵守，很快就獲得了回報(bào)。原來(lái)美諾只供應(yīng)該客戶的美國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在則拓展到歐洲，不但定單增加，而且開(kāi)拓了新的市場(chǎng)。

　　正因?yàn)閷?duì)質(zhì)量不可思議的苛刻執(zhí)著，為美諾贏來(lái)了同樣不可思議的信任。在醫(yī)療器械原材料漲價(jià)期間，美諾甚至有客戶主動(dòng)將定單價(jià)格提高，還有客戶關(guān)閉了自己原有的工廠，把所有生產(chǎn)都委托給美諾來(lái)做。
　　

　　“圣經(jīng)”怎樣得以誦讀

　　事實(shí)上，在中國(guó)不少生產(chǎn)制造型企業(yè)中，“質(zhì)量就是生命”的橫幅隨處可見(jiàn)。也許在很多老板心中，其質(zhì)量法規(guī)也不亞于圣經(jīng)。但是，為何他們的圣經(jīng)常常失效呢？

　　“建立一個(gè)制度跟執(zhí)行一個(gè)制度，并不完全是一回事。我們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、不折不扣地?zhí)行了質(zhì)量法規(guī)體系。”栗亞說(shuō)。

　　仍以2009年1月那次“賠本買賣”為例，美諾之所以能為了解決區(qū)區(qū)標(biāo)簽顏色問(wèn)題就不惜賠本，是因?yàn)橘|(zhì)量控制部門獨(dú)立出來(lái)，手握大權(quán)。

　　在美諾，實(shí)行“三權(quán)分立”制。質(zhì)控、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)相對(duì)獨(dú)立，走雙線匯報(bào)制度。即，子公司的質(zhì)控部門人員直線匯報(bào)給總公司，其人事任命、考核、薪水等等都由總公司直接負(fù)責(zé)，其和子公司的總經(jīng)理，是虛線合作。財(cái)務(wù)也一樣。為的，是保證質(zhì)控部門的權(quán)威性，保證質(zhì)量體系有效實(shí)施。

　　“財(cái)務(wù)總會(huì)首要考慮成本，而總經(jīng)理則有賺錢和交期的考慮，所以可能有時(shí)候會(huì)犧牲質(zhì)量。但在這種三權(quán)分立制度下就不會(huì)發(fā)生，因?yàn)橘|(zhì)量人員和你是平等的。”陳成貴深有體會(huì)地說(shuō)。

　　在美諾，“警察”QA眾多，質(zhì)量管理部直轄的就占到子公司總?cè)藬?shù)的15%，加之子公司自身的質(zhì)檢人員，總比例高達(dá)20%多。他們手握紅、黃兩張牌。一旦在制造過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問(wèn)題，可以用紅牌來(lái)決定停產(chǎn)，而發(fā)現(xiàn)還需要評(píng)估的問(wèn)題則出示黃牌，再由技術(shù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部綜合評(píng)審。

　　“質(zhì)量是做出來(lái)的，生產(chǎn)過(guò)程要把握住。”栗亞說(shuō)，“這個(gè)權(quán)力是誰(shuí)的，非常重要，如果沒(méi)有這個(gè)權(quán)力，質(zhì)控部就形同虛設(shè)了。”

　　在美諾的上海松江出口加工廠，陳成貴還把這項(xiàng)停機(jī)制度拓寬到了全員。因?yàn)樗嘈牛唧w的操作員工最可能第一時(shí)間察覺(jué)質(zhì)量問(wèn)題。

　　充分調(diào)動(dòng)員工參與感的另一個(gè)舉措，是集體考核制，即一旦在某道工序發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，則前面工序的所有員工都要接受懲罰。這一團(tuán)隊(duì)評(píng)估法很有些“連坐”的意味，但在實(shí)際操作中，卻被證明切實(shí)有效。

　　“之前出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，因?yàn)闊o(wú)法確定責(zé)任人具體是誰(shuí)，把全世界的人罵一遍也沒(méi)有結(jié)果，但實(shí)行集體考核，員工之間會(huì)互相舉報(bào)，因?yàn)榇蠹乙S護(hù)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)和利益。”陳成貴解釋說(shuō)。

　　不但如此，美諾還特別強(qiáng)調(diào)文件控制。栗亞稱之為：“寫你所做的，做你所寫的，記你所做的。”每個(gè)產(chǎn)品的每個(gè)工藝，都必須寫出來(lái)，形成作業(yè)指導(dǎo)書，就掛在機(jī)器旁邊，讓員工觸目可見(jiàn)，一旦產(chǎn)品有變化，則按照嚴(yán)格的程序及時(shí)更新。讓每個(gè)細(xì)微之處都有章可循。

　　“其實(shí)我們的控制范圍非常廣，供應(yīng)商、原材料、文件、設(shè)備模具都要控制，凈化車間就更是，溫度、濕度、塵埃顆粒數(shù)、換風(fēng)的次數(shù)、菌落數(shù)等等無(wú)一不要控制，真正的質(zhì)量管理必須把控到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。”栗亞說(shuō)，“要做就要做好，否則就不要做了，任何行業(yè)都應(yīng)該抓質(zhì)量。如果企業(yè)實(shí)力偏弱，利用外部專業(yè)資源，比如請(qǐng)顧問(wèn)是個(gè)比較好的建議。要從人開(kāi)始，質(zhì)量是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)科，一定要找很專業(yè)的人。”管理