何況，整個制造的流程和機(jī)器都是客戶知曉并且批準(zhǔn)，乙太光電的責(zé)任是根據(jù)當(dāng)初議定的流程來做，但現(xiàn)實問題是，有少數(shù)員工沒有照做。即使找專人培訓(xùn)，過一端時間之后，又有不照做的情形出現(xiàn)。比如裝好元件需要吹一下再做檢查測試，這一步也會被略去。

　　“發(fā)展太快，很多人做事的方式跟不上。”張紹祺說。公司業(yè)務(wù)發(fā)展特別快，員工的表現(xiàn)為兩種，一些人選擇“多做一些”，另一些人不但沒有多做，還經(jīng)常指責(zé)別人的錯誤。前者在職位和報酬上成長很快，但這些結(jié)果沒有成為“正向激勵”。張紹祺堅持的是，在獎勵上一定要區(qū)分，堅持保護(hù)好優(yōu)秀員工。

　　在2008年，按照往常做法，公司的利潤將會提取15%-20%分配給部門，在部門中最好的獎金和基礎(chǔ)獎金相差3倍，在今年，張紹祺要想做到相差6倍，這樣的強(qiáng)烈的刺激下，“公司才會進(jìn)步。”

　　在部門與部門之間，設(shè)立KPI指標(biāo)(key performance index)，每一季度都要設(shè)定目標(biāo)。這個指標(biāo)的好處是，各個部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)互有牽連，比如采購部需要財務(wù)部付款和結(jié)賬方面的支持，需要互相幫助，如果一個部門要提高其績效，除了努力之外，還要協(xié)作其他部門，形成良性互動。

　　“一個好的制度是慢慢發(fā)展出來的。每次出亂子，我們就動腦筋，怎么改，改的時候告訴大家原因，這樣企業(yè)文化也培養(yǎng)出來。”

　　但在目前，張紹祺也有沒有解決的困擾。其中最大的困擾是新勞動法。從控制成本出發(fā)，乙太光電不會讓研發(fā)人員加班。但創(chuàng)意類的工作并非在8小時內(nèi)就能完成，有時工作時間需要彈性。

　　新勞動法讓這些研發(fā)人員成為上下班打卡的上班族，但其研發(fā)效率并不高，最終會影響生產(chǎn)力，張紹祺正在考慮將研發(fā)移到國外進(jìn)行。

　　晶圓級鏡頭：一個殺手锏？

　　剖析乙太光電的利潤，其實與生產(chǎn)力有關(guān)。其策略為，技術(shù)含量高的自己做，技術(shù)含量低的外包。比如塑膠鏡頭，與其他廠商并無分別，就采用外包。有些產(chǎn)品，如玻璃鏡頭、晶圓級鏡頭，因為其他對手在單位生產(chǎn)力上有巨大差異，所以自己來做。

　　乙太光電公司成立三年后，2008年其總收入為3000萬美金，利潤450萬，其利潤率為15%，如果刨去研發(fā)費(fèi)用，這部分利潤將更高。

　　生產(chǎn)速度即利潤。未來其策略就進(jìn)一步提高生產(chǎn)力，做晶圓級鏡頭是其下一步殺手锏。

　　張紹祺用形象的語言描述了這樣一種技術(shù)：原本一塊硅片上的影像處理器，一個一個切下來，然后鏡頭一個一個放上去，生產(chǎn)力就是一次一顆。接下來晶圓級別，一個鏡頭對應(yīng)一個處理器，對應(yīng)好以后，再切割，這樣速度會提高。

　　“這個技術(shù)發(fā)展是新的里程碑。”乙太光電已進(jìn)入樣品階段，明后年進(jìn)行量產(chǎn)，整個工廠的生產(chǎn)線流程都會擴(kuò)大、改造。

　　但最終接受這些鏡頭的產(chǎn)品有沒有增加呢？

　　事實上，所有涉及到影像處理的電子產(chǎn)品都可以使用，這種技術(shù)想象力可以無限放大。

　　比如，在房間里安裝多個鏡頭，人在房間里動，鏡頭便會感應(yīng)得到。根據(jù)多少人，溫度進(jìn)行相應(yīng)改變。有人拿書出來，燈就相應(yīng)亮了。這類產(chǎn)品日本松下已經(jīng)開始研究使用。

　　近在眼前，2010年付諸實施的，產(chǎn)品就包括放映機(jī)。“放映機(jī)會變得很小，像手機(jī)那么大。”因為技術(shù)使便攜性的提高，促進(jìn)消費(fèi)性電子市場會變大很多。

　　另外還有，在汽車?yán)锇惭b鏡頭，可以判斷司機(jī)是否打瞌睡，一旦發(fā)現(xiàn)，感應(yīng)器通過接連著的警報發(fā)出警告。還可觀察或者旁邊的車是不是太靠近，隨之影像出現(xiàn)在中間屏幕上。這兩者將在2009年開始投產(chǎn)。

　　10億美元級公司的平臺

　　在縱向技術(shù)領(lǐng)域不斷升級的同時，張紹祺思考的是橫向要將平臺做大。

　　因為投資人的經(jīng)歷，他的產(chǎn)業(yè)視野比其他人更廣。目前乙太光電所做的工作是從物理上將供應(yīng)鏈縮短了。下一步，是產(chǎn)品應(yīng)用范圍擴(kuò)大還是精度上再提升？

　　“機(jī)械精度改進(jìn)困難度很高，很快到天花板了?，F(xiàn)在做軍用導(dǎo)彈用的機(jī)器跟我們一樣。精度能不能提升不在于加工機(jī)，而是軟件，或者是用處理器來提升。”

　　他指的方向是，未來從鏡頭中收到的影像即使有缺陷，也可以經(jīng)過處理而滿足各種應(yīng)用需求。這個鏡頭并非純粹意義上的物理鏡頭，“它是smart鏡頭(智能鏡頭)，這個生意會更大。”

　　但這個生意如何放大？

　　在張紹祺蘇州辦公桌旁擺放著一臺顯微鏡，張紹祺通常用40倍的度數(shù)來檢查送來的樣品。從對光學(xué)一點(diǎn)基礎(chǔ)也沒有到現(xiàn)在，他已經(jīng)能聽懂客戶反映的問題，就好像“聽著癥狀，就知道什么病。”

　　他“聽懂”之后，還要與大家討論問題在哪里。這樣做的目的，在于一方面，張紹祺認(rèn)為“一個人懂是危險的，未來還是要將公司慢慢地交出去”，另一方面，如果有更多人懂，這個平臺就會變大。

　　這個零起步的公司，因為無上下游產(chǎn)業(yè)鏈，赤手空拳從設(shè)備、測試、磨具等無一不做，這些領(lǐng)域在張紹祺眼里，在未來都可以成為獨(dú)立的公司，加上其頗為看好的影像處理產(chǎn)業(yè)，都會成為新的分支和產(chǎn)品線。

　　這個平臺將是產(chǎn)生10億美元級公司的平臺。

　　這個想象空間讓張紹祺充滿創(chuàng)業(yè)熱情。

　　雖然做過4年投資人，他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)更為有趣。

　　以前做投資，常常冒出“無能為力”的感覺。其投資的公司，“等到察覺，通常就是太遲了。”有個別公司雖然已經(jīng)告知其問題，但執(zhí)行力太差，“你的意見公司高層不見得接受，看到公司越做越差，幫不上忙也很難受。”

　　輪到自己創(chuàng)業(yè)，張紹祺喜歡每天掌握生產(chǎn)細(xì)節(jié)，與客戶不斷討論需求的生活。

　　“其實投資者很難抓細(xì)節(jié)，所以投資好的團(tuán)隊是非常非常重要的。”張紹祺總結(jié)。

　　這些經(jīng)歷讓其更自覺地成為讓投資人省心的創(chuàng)業(yè)者，他坦言現(xiàn)在投資人也并不太介入乙太光電的管理。這些投資人包括鼎暉、智基創(chuàng)投、集富亞洲、啟明投資四家機(jī)構(gòu)，三年中共投入4500萬美元。

　　因為晶圓級鏡頭的投產(chǎn)需要，乙太光電準(zhǔn)備上市來籌集資金。如果不意外，2009年晶圓級鏡頭將從實驗室里走出來，在2010年真正起飛。