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這個(gè)中國民營企業(yè)野蠻生長的樣本,正在強(qiáng)人管理與強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理之間尋找平衡
沙鋼曾是中國民營企業(yè)野蠻生長的樣本,但現(xiàn)在,它正在強(qiáng)人管理與強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理之間尋找平衡。
上世紀(jì)80年代,整個(gè)蘇南大地上到處是類似沙鋼這樣的小鋼廠。他們脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜,產(chǎn)品低端,管理粗放,或者說,在點(diǎn)燃小高爐就能賺錢的時(shí)代,幾乎不需要管理。
20多年后,沙鋼成為唯一幸存者,而且成為中國最大的民營鋼鐵企業(yè),2009年還首次躋身“財(cái)富500強(qiáng)”排行榜,也是中國內(nèi)地唯一入選的民營企業(yè)。前20年,沙鋼的制勝武器是卓越的成本控制能力,它創(chuàng)造了中國最高產(chǎn)鋼效率。沈文榮有驚人的市場本能,曾在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻數(shù)次決斷逆勢(shì)而行,擴(kuò)大產(chǎn)能,終于在國有企業(yè)的包圍中沖出一條血路。
然而,僅靠這套打法已不足以令沙鋼在未來繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì),包括它在內(nèi),中國所有大型鋼鐵企業(yè)都已被裹挾進(jìn)全球化競爭,國際鋼鐵巨頭安賽樂-米塔爾不再徘徊在門外,遙遠(yuǎn)的鐵礦石供應(yīng)商掌握了中國鋼鐵業(yè)的胃口,在內(nèi)部,它也需要通過管理升級(jí)來消化接連吞下的淮鋼特鋼、鑫瑞特鋼、安陽永興等公司。特別是經(jīng)歷2008年的全行業(yè)危機(jī)之后,沈文榮對(duì)沙鋼管理模式進(jìn)行全新調(diào)整的要求更加迫切。
這一調(diào)整的核心是沈文榮自己主導(dǎo)的“去沈文榮”化。首先是組織變革,2006年沙鋼就成立了董事局,他希望通過董事局,搭建制度化框架,不用再事必躬親,然而董事局的職能并不清晰。直到2008年,發(fā)展減速的背景下,沙鋼內(nèi)部組織改革提速,完成董事局的調(diào)整,沈文榮才多了一個(gè)工具,下設(shè)投資部、經(jīng)營部、組織人事部、紀(jì)檢審計(jì)部、財(cái)務(wù)部和辦公室,集中管理成員企業(yè),他不必過問每個(gè)細(xì)節(jié)。
過去沈文榮親任所有被收購公司董事長,目前其中三個(gè)公司的董事長已由集團(tuán)副董事長龔盛兼任。在權(quán)限上,龔成為沙鋼的“二把手”,他要通過董事局完成三個(gè)任務(wù):資金管理信息化,采購和銷售庫存管理信息化,提拔培訓(xùn)新人。
其次是培育高管的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,沙鋼組織結(jié)構(gòu)高度扁平化,過去整個(gè)集團(tuán)公司僅由集團(tuán)公司和各分廠兩級(jí),而各分廠領(lǐng)導(dǎo)與車間領(lǐng)導(dǎo)更像是龐大機(jī)器上的一個(gè)零件,權(quán)力主要是考核、檢查與傳達(dá)命令,近兩年中,沙鋼經(jīng)常安排中層干部外出學(xué)習(xí),引導(dǎo)其思考“假如分廠是獨(dú)立利潤單元”之類的問題。沙鋼的管理培訓(xùn)特色是重實(shí)踐而輕理論,不喜歡坐在辦公室上課,沙鋼的管理內(nèi)核就是“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)”,有能力把這三個(gè)字復(fù)制到新收購公司的中層干部,可以去分公司練兵。
再者是培養(yǎng)“新血”,沙鋼早期團(tuán)隊(duì)一直跟著沈文榮打拼天下,平均年齡偏大,沈本人今年也已63歲,據(jù)說,前幾年副總每逢開會(huì),抬頭一看,皆是老頭老太太。在沙鋼十一五規(guī)劃中,第一條不是要增產(chǎn)多少噸鋼、多少噸鐵,而是要“保證長青的隊(duì)伍”。招攬人才毫無疑問是沈文榮如今的核心工作之一,招聘有時(shí)從早餐就開始,直到晚餐時(shí)結(jié)束,去年利用其他鋼廠裁員時(shí),他招攬進(jìn)一批人才。
沙鋼并不追求與管理先進(jìn)的同行完全對(duì)標(biāo),沈文榮一直細(xì)心揣摩其中的分寸,警惕制度成為效率的束縛,他希望在任何時(shí)期都為公司保留一點(diǎn)彪悍的基因。
然而,沈文榮似乎還未找到如何將他的個(gè)人基因有效移植到團(tuán)隊(duì)中去的方法,過去的高效集中管理的基礎(chǔ)之一是他個(gè)人的權(quán)威,怎樣從個(gè)人權(quán)威時(shí)代過渡到制度權(quán)威時(shí)代,對(duì)沙鋼仍然是個(gè)挑戰(zhàn)。