郭臺銘也認(rèn)識到了鴻海大轉(zhuǎn)型的艱巨性和長期性，才沒有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一個三步曲的交班模式

　　誰能成為郭臺銘的接班人？危機重重的大變局之下，答案若隱若現(xiàn)。

　　為一家年營收超過3500億元、員工超過70萬的企業(yè)的創(chuàng)始人尋找接班人，本來已經(jīng)是一件高難度的工作，而如果這位創(chuàng)始人又自始至終依靠一種難以抗拒的“強人”風(fēng)格來駕馭企業(yè)，那就無異于成倍增加工作的難度系數(shù)。這正是鴻海集團(tuán)創(chuàng)始人郭臺銘時下所面對的領(lǐng)導(dǎo)力“大考”。

　　生于1950年的郭臺銘眼下仍然精力旺盛(半年前他剛剛喜得千金)，但大概正是認(rèn)識到了為自己找接班人的任務(wù)的艱巨性，早在8年前他就已經(jīng)開始其尋找接班人的計劃。本來小他近十歲、和他一樣精明強干的同胞弟弟郭臺成是最有希望讓他放心交權(quán)的人，但不幸2007年正值壯年的郭臺成卻因病逝世，這在給予郭臺銘巨大打擊的同時，也讓他不得不重新考慮接班人問題。

　　什么樣的人才能勝任郭臺銘的接班人呢？郭臺銘開出的條件是：1、年齡在50歲以下；2、有能力經(jīng)營一家營業(yè)額達(dá)3000億元的大公司，并可以每年能有30%的增長；3、要有國際運作經(jīng)驗。在三個條件中第一個條件是基本的門檻，第三個是模棱兩可的要求，唯有第二個是實質(zhì)性的要求，也是最難的——實際上即便是郭臺銘自己也不一定能完全做到，盡管公司成立以來一直成功保持了30%以上的增長，但在2008年這一紀(jì)錄被打破，按照計劃2008年公司的營收本應(yīng)達(dá)到4000億元人民幣，但實際上只完成了3500億元，而依目前的形勢看，要實現(xiàn)早先定下的2009年營收超過5000億元的目標(biāo)，也成了一個注定不可能完成的任務(wù)。

　　如此高的業(yè)績預(yù)期加上鴻海一直以來近乎特立獨行的狼性文化，讓郭臺銘幾乎可以立即打消掉找“空降兵”做接班人的念頭，他基本只能選擇內(nèi)部提拔。從各方面來看從內(nèi)部提拔都是最合適的選擇：首先公司內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，旗下12大事業(yè)部每個事業(yè)部的年營收都有幾百億元，最大的事業(yè)部甚至上千億元，每個事業(yè)部的總經(jīng)理都是掌管數(shù)萬人的一方諸侯，操盤能力應(yīng)該不在話下；其次這些人都是在郭臺銘的眼皮底下成長起來的，知根知底，而他們彼此之間又很熟悉，這可以減少接班人工作的難度；最后，也是很關(guān)鍵的一點，鴻海的業(yè)務(wù)雖然種類繁多，但本質(zhì)上都在電子業(yè)的范疇，而且都專注于制造，而制造環(huán)節(jié)是最具可復(fù)制性的，不同業(yè)務(wù)本質(zhì)上沒有區(qū)別，這也降低了對接班人能力的挑戰(zhàn)。

　　但郭臺銘并不打算過早給出一個明確的答案，而是聽由外界不斷猜測，他本人則在團(tuán)團(tuán)迷霧中作壁上觀，等待那匹最后勝出的良駒的出現(xiàn)。甚至在2008年初宣布自4月1日起正式退居二線時，他也沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”，只做“是非題”，而把“選擇題”和“問答題”交給12位總經(jīng)理集體作答。這不失為一招高棋：宣布退居二線，這就給這12位總經(jīng)理一個信號，讓其中有意成為接班人的人開始培養(yǎng)和展現(xiàn)自己的全局觀，“退而不休”則讓公司不至于陷入沒有決策者的混亂局面，也讓這些人可以放心去犯錯誤(郭臺銘宣稱那些犯錯誤最多的人代表最能擔(dān)責(zé)任)。

　　誰會最終成為繼承大統(tǒng)的那個幸運兒呢？最先浮出水面的是簡宜彬，此時剛41歲的他掌管著鴻海最大的事業(yè)部，年營收超過1000億元，更重要的是，在一年前他已經(jīng)進(jìn)入公司董事會，成為公司有史以來最年輕的董事。

　　但幾個月之后，風(fēng)向卻突然轉(zhuǎn)向蔣浩良，12位總經(jīng)理中的另一位。曾經(jīng)在蘋果公司效力多年的蔣帶著蘋果訂單這份厚禮加盟了鴻海，這部分業(yè)務(wù)一度占到整個集團(tuán)10%-15%，過去兩年蔣也一直隨著郭臺銘出現(xiàn)在各個重要的場合，但同樣僅過了幾個月，新的傳言又出爐：蔣已經(jīng)被調(diào)離一線，而僅僅擔(dān)任董事長室的特別助理，兼任以數(shù)碼相框為核心的新事業(yè)部，外界猜測這是“明升暗降”。于是，剛剛露出一點苗頭的局面重新陷入迷霧。

　　可以預(yù)見，類似的猜測還會不斷浮出水面，這是因為這種狀態(tài)本身就是有益的磨合：它讓公司70多萬名員工可以在一種模擬的后郭臺銘狀態(tài)下磨合各自的關(guān)系，進(jìn)而慢慢適應(yīng)后郭臺銘時代的狀態(tài)。對于郭臺銘這樣的強人而言，接班人的特別之處就在于，必須將公司從一種依賴個人魅力的權(quán)力模式之中解放出來，取而代之以建立在職權(quán)之上的關(guān)系模式。但要完成這種轉(zhuǎn)型，可能需要數(shù)年甚至數(shù)十年，就像強人管理模式本身就是在幾十年的摸爬滾打中煉就的一樣。好在郭臺銘有的是時間。

　　一切都可以回到這樣的一個基本問題上：接班人需要從郭臺銘身上接過什么？而這可以從領(lǐng)導(dǎo)者的定義中得到答案：領(lǐng)導(dǎo)者是指明方向、并通過影響力帶領(lǐng)成員朝著這個方向前進(jìn)的人，他通常不是告訴每個人該如何做，而是創(chuàng)建一種文化，讓成員依這種文化就可以正確的做事。郭臺銘的成功之處就在于做好了這三件事：方向、影響力和文化。這三者中，文化一旦建立，就很難改變，作為郭臺銘的接班人，最難的其實是方向感和影響力——如果說影響力可以通過職務(wù)權(quán)力部分獲得的話，那么方向感則是最大的挑戰(zhàn)，接班人不但自己必須認(rèn)清方向，還要讓70多萬名員工認(rèn)可這一方向。

　　那么鴻海該往何處去？誰能給鴻海一個未來方向？對于這個問題，可能即便是郭臺銘本人，也處于不斷探索的過程中。由于業(yè)務(wù)過于集中在電子和制造環(huán)節(jié)，這就讓公司不可避免地要受到產(chǎn)業(yè)周期和經(jīng)濟(jì)周期的影響，而作為制造商，更是兩頭受氣，哪怕是任何一點的波動，都可能讓擁有70多萬名工人的鴻海難以承受。其實據(jù)說公司內(nèi)部已經(jīng)就此達(dá)成了共識，就是一直以來依賴不斷增加規(guī)模和擴展代工領(lǐng)域的增長模式可能已經(jīng)達(dá)到極限，如何在不增加員工甚至減少員工的情況下保持增長，才是努力的方向。郭臺銘為此想了很多方法，比如向科技和服務(wù)的鴻海轉(zhuǎn)型。與此同時，郭臺銘這些年還一直在探索新的領(lǐng)域，包括汽車、娛樂、資源、環(huán)保、醫(yī)藥等，就是希望開辟新的產(chǎn)業(yè)以對沖過于依賴電子產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。最近，又有傳言公司打算在重慶投資上百億元介入商業(yè)地產(chǎn)，投資上百億元做大3C連鎖賣場。

　　顯然，郭臺銘也認(rèn)識到了這一轉(zhuǎn)型任務(wù)的艱巨性和長期性，才沒有打算采取甩手掌柜式的交班模式，而是制定了一個三步曲：第一步是退居第二線，主導(dǎo)組織人事重組，再利用二三年時間思考各事業(yè)群集團(tuán)化；第二步就是把人事、財務(wù)、技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)、制造等五權(quán)下放；等到鴻海集團(tuán)營收超過1000億美元，才進(jìn)入第三階段交棒。他甚至考慮為了降低接班人的挑戰(zhàn)性，可以將鴻海拆成幾個集團(tuán)，或按照模具、電子、光電等技術(shù)進(jìn)行切割。如果他能順利完成前兩個階段，也不排除可以請外部同樣規(guī)模的公司的CEO空降過來。按計劃郭臺銘本來已經(jīng)在去年4月1日開始實施第一步了的，不過突然而至的金融危機不得不讓他重新走到前臺。

　　如果說上個世紀(jì)80年代初借著全球個人電腦的大潮而將鴻海從一家專門生產(chǎn)電腦連接件的小公司發(fā)展為今天全球最大的電子業(yè)代工巨頭是一個華人世界的商業(yè)神話的話，那么能否為這個巨無霸找到一個合適的接班人以使霸業(yè)延續(xù)，則是郭臺銘創(chuàng)造的這個神話是否“長青”的關(guān)鍵。