車建新毫不掩飾得意之色。“從1998年開始，我們就買地自己建商場，到現(xiàn)在，那些地已經(jīng)升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億。”車建新說。業(yè)界評價紅星美凱龍，認為它不是在做家居，而是在做商業(yè)地產(chǎn)。紅星美凱龍快速發(fā)展時期，正是商業(yè)物業(yè)費暴漲的時期，這種先行一步，車建新可以毫無顧忌地將紅星美凱龍快速復制到各大城市，還并不感覺吃力。

　　沒有人是先天的成功者。從一個懵懂的小木匠成長為一家大企業(yè)的領(lǐng)導人，這中間的艱辛可想而知。就像任何一位成功的創(chuàng)業(yè)者那樣，在任何一次殺伐決斷中，都能堅持自己的信念，堅持自己的方向。

　　這種堅持，同樣來自于對于事物本質(zhì)最基礎(chǔ)的把握。他說，“天地間的道理是相通的，一個人如果能學精一樣本領(lǐng)，他就能觸類旁通，一通百通。”車建新做學徒時，向師傅學手藝；開門市，跟前輩和同行學做生意。他能從當伙夫燒菜做飯的經(jīng)歷中，悟出選料和配料的和諧統(tǒng)一；能從小家具門市的操作中，悟出未來中國流通業(yè)的繁榮前景；也能從與別人的交往中悟出彌補自身短板的捷徑。

　　“買地是做企業(yè)絕對的命根子。”類似做地主收租子的商業(yè)模式，在于車建新能及時從自己的經(jīng)歷中把握問題的關(guān)鍵點，“我從第一天開門市店開始，就整天騎自行車去找門店，找到門店就要拍房東的馬屁，就是拍馬屁還有可能在做了一段時間以后被趕出來”。天天跟房東打交道，“寄人籬下”的痛苦經(jīng)歷，讓車建新對擁有自己的地產(chǎn)物業(yè)有了強烈的認知。這也是10多年之后，車建新可以堅持著他的觀點的重要原因。

　　買地、蓋房、經(jīng)營商場，甚至有時候作為房東把建好的商場租賃給競爭對手。在自己初有成效后，他甚至試圖讓同行接受他的觀點，因此在2000年他就號召同行們買地，但在最近幾年的家居業(yè)轟轟烈烈的圈地運動中，似乎惟有他才真正的把地圈在了自己的手里。

　　“我們建房子就是服務品牌，商場是沒有辦法租到的，不可能租一個二三十萬平方米的商場。租的風險不可控，如果是100平方米、1000平方米，你做餐飲或者別的，換一個地方也容易，我們10萬、20萬平方米，換一個地方不太現(xiàn)實，動作太大了。第二個，價格來去10%，就會來去上千萬的波動，這個波動太大了。假如我租人家的店，假如說經(jīng)濟危機形勢不好，我們的企業(yè)就會虧本，我們的企業(yè)為了抗風險，包括降低成本，我們綜合考慮的。我們這個行業(yè)維護資金鏈是一個最大的方法、最好的方法，其他的方法都不靈。”車建新承認2009年遭遇到了業(yè)績下滑的挑戰(zhàn)，但正是自己控制著物業(yè)，降低了運營成本，使得低迷時期可以游刃有余地做好自己想做的事情，例如花費8位數(shù)的代價請大小S代言，籌備“第九代”家居賣場。哪怕還有賣場歷經(jīng)近兩年時間還沒實現(xiàn)盈利！

　　“買地背后隱藏著更大的目的，那就是資本化運作。”全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會商業(yè)不動產(chǎn)專業(yè)委員會主任兼秘書長朱凌波認為，“一方面商場建好了之后，可以抵押給銀行，再拿銀行的貸款去加快復制連鎖店；還可以吸引投資者的目光，尤其是風險投資。

　　競合之道是車建新對于商道的頓悟和實踐，但行走得比較艱難，從這個意義上來說，對于和居然之家的合作可謂蓄謀已久。

　　除了對商場地產(chǎn)的控制，紅星美凱龍今天的成功，正是在車建新獨創(chuàng)的聯(lián)盟模式下，與2000多個廠商簽訂聯(lián)盟協(xié)議，帶著他們征戰(zhàn)全國，從而建立起一個穩(wěn)固的廠商群體的結(jié)果。紅星美凱龍開到哪里，這些廠商就跟到哪里。車建新為紅星美凱龍創(chuàng)設(shè)了一種共生度極高的廠商合作關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系式的結(jié)盟，是建立在共同利益的基礎(chǔ)之上。那么和競爭對手的關(guān)系呢？車建新的概念里似乎只有伙伴這個說法。

　　南有紅星美凱龍，北有居然之家，在家居行業(yè)，真正意義上的競爭對手也就這兩家，儼然家電行業(yè)的蘇寧與國美。但在車建新的思維里，競爭對手其實是伙伴，尤其是那種強勢的對手。

　　車建新認為中國的家居市場還是在春秋戰(zhàn)國時代，而從國外經(jīng)驗來看，家居行業(yè)不可能有幾千家，最多只能有十幾家。“雖然紅星美凱龍和居然之家已經(jīng)成為家居流通行業(yè)的兩大巨頭，但兩家的規(guī)模還都不大，兩家加起來，與世界上最大的建材連鎖企業(yè)家得寶相比，也可能只有人家規(guī)模的2%或者是3%。”車建新直指問題的實質(zhì)，他發(fā)現(xiàn)同樣做連鎖賣場的紅星美凱龍和居然之家在全國擴張過程中，都遭遇過區(qū)域賣場的阻撓。“我們有著共同的遭遇，面臨著同樣要解決的問題。”這也是兩家結(jié)盟的基礎(chǔ)。

　　早在2007年，車建新在參加家居行業(yè)的大型論壇時，經(jīng)常以開玩笑的口氣跟其他同行說，“跟紅星美凱龍合作吧，哪怕我們只占一點點小股份也行。”這其中，包括北京最強勢的家居賣場居然之家。“如果能和居然之家一起聯(lián)手，那么紅星美凱龍在攻城略地之時就多了一個‘幫兇’，將是所向披靡。”車建新毫不掩飾自己的真實想法，他毫不猶豫地向汪林朋熱情地伸出了橄欖枝。

　　試探性的結(jié)盟約請沒得到回應，時間進入到2008年，“在行業(yè)發(fā)展不成熟的背景下，即使是紅星美凱龍和居然之家這樣的品牌企業(yè)，也曾有過激烈‘肉搏''經(jīng)歷。”車建新坦陳。紅星美凱龍與居然之家，因其在業(yè)內(nèi)的強勢地位，遭遇戰(zhàn)就格外多。例如，重慶開店選址，在北京的大打價格戰(zhàn)，在鄭州的貼身肉搏，還有為拉攏廠商在租金方面各自出臺優(yōu)惠政策。惡性競爭的后果是兩敗俱傷，雙方都賠錢。